部門會議 主管如何裝傻？
部門會議讓長官與部署對話，彼此激勵。如果無法在會議中讓部屬深刻體認到「這個案子使命必達」，工作就會搞砸，錯失了團隊開發的好生意。
誰才是案子主導人？要如何將本來完全掌控在自己手上的案子交接給部屬，讓他們接下這份主導權呢？這是一個事關成敗的重要課題。日本行銷專家山本真司認為，傳承的動作要從案子初期擬好假設且充滿自信的時候就要開始，但，不妨先保持緘默，如果照實相告：「我已經擬好假設與結論，知道怎麼做了」，那下屬索性偷個懶放空，收起意見。
也就是說，就算主管已經看到了答案，也要把答案藏起來，說得誇張一點，就是要懂得「偽裝」。山本真司認為，通常一件全新案子開動，或是正逢業務的新年度，公司都必須召開部門會議一起動腦，主管以「假裝不知道」的心情來參加會議才可讓部署暢所欲言，提升討論品質，更從中聽到很多自己想不到的正反兩面想法，成功的獲取四面八方的絕妙創意。
山本真司發現，主管只是稍微「裝傻或偽裝」，就可以營造出整個團隊一起思考、一起工作的情境。當第一位職員發表意見的時候，主管大腦中的假設圖形開始運作，可以一個人先默默想著前因後果。「那接下來，請下一位發表意見。」接著再豎起耳朵，邊聽邊思考，再縝密進行整合……。
「將部署意見加上自己的專業判斷，假設出結論，記在筆記本裡，謀定而後動。」山本真司建議，這樣既有層次又具效率的部門會議，最重要的工作主導權其實已經不在主管手上了。再怎麼說，都要先傾聽，集結部屬的意見後再產生假設，讓部屬也感受到一份主導權，交互激盪出火花。
「沒有錯，開會時隨時帶著自己的假說，但是把它藏在檯面下，正是假裝不知道是會議術的致勝重點。」山本真司說。
主導權交給部屬
有的時候，難免也會發生成員的發言都嚴重離題的狀況，再這樣下去，整個案子都無法進行。這時候，主管可以再把檯面下的假設拿出來運用即可。因為已經避開了風險，便可以心有餘裕地，聆聽部屬的踴躍發言。
如果到最後怎麼樣都無法順利統整，主管可以說：「這次的課題似乎比較困難，我自己也想了一陣子，那就請大家聽聽看我的意見，大家覺得怎麼樣？」這是特殊狀況的特別處置，幾乎不會用到這個方法。但如果事先準備好預備方案，帶領部屬時就更安心了。
日期：2013-10-17 出處：人間福報
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