VUCA時代的培訓方案設計

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蘇格拉底告訴他的學生，任何傳達，都應該經過三個篩子來過濾『這是事實嗎？』『這是好意的嗎？』『這是重要的嗎？』
打造更務實的培訓計畫，使其貼合企業戰略（重要），激發人才資本的正向循環（正向），從現況到理想當中找出真正窒礙難行的問題（真實），對於任何一位製作年度計畫的HR夥伴們，是每年此刻最頭痛的問題。

實際上，在HRD的生態裡，還有以下的情景是不斷運行著：

培訓需求調研問卷，發下去，有去無回。
熬夜花心思製作的年度培訓計畫，老闆一句話繼續加碼。
外部管顧公司的提案，老是少了點味道，還要花時間自己修。
是學員的小書僮，交個作業需三催四請。
花太多時間在繁雜的行政協調跟表單製作上。
要出課後成效作業給學員，就得自己認命的加班把講義讀通
上頭追問培訓成效，心想三小時的短講能改變什麼？

在不同組織成熟度下，HRD默默耕耘的壓力也不一，而唯一共通的，我們建議隨著VUCA-多變 (Volatile)、不確定 (Uncertain)、複雜 (Complex) 與混沌不明 (Ambiguous)一詞廣泛運用在21世紀的管理哲學時，HRD更應重新思考，傳統培訓需求ADDIE或PDDRO模型，是否足夠應付一波波驚濤駭浪的企業生存議題。

諮詢式培訓需求挖掘X敏捷式課程開發

在曾是行政等級的小專員時，某日參與某事業部擴編案會議，會中研議八個月內該BU就需自負盈虧，但在既有的通路上，我拉了報表去推算，除非通路客戶數成長200%，平均毛利貢獻度提升至某水準，否則根據過往獲利模式，需要15個月才能達成，更遑論人員還有缺補問題。

我將此狀況透過需求訪談時，向用人單位主管提出，並共同商討解決方案：
人員缺補問題牽涉成熟度培養，跨部門調動將造成組織爭議耗日費時，但透過與他部門分潤就開發與承接分潤以消化訂單，是一個可行方向。
現況人力僅40%為三年以上員工，有大客戶高產值經驗者僅佔50%。但這些人都是有能力沒意願之老員工，探究問題在於訂單分配，使之陷入低產值客戶或訂單中，缺乏成就感。故將調整分派原則，設定回頭客指標，讓老員工經營高產值客群。
再經模擬推估，將熟手與新手人均產值等數值混算，不增加太多用人費用之下，是可以在十個月內達成損平。
其中的逆轉勝關鍵，是老手要化為教練，將自身知識經驗化為文字，用最快速度傳承給新手，以及非跨部支援人員。

如此，用人單位原本培訓需求可能是業務或開發技巧課程，需要找名師並且要很夠力在課堂上鞭策老鳥，經用諮詢式探詢，轉換為TTT內部講師培訓計畫。因此HRD除了具備基礎的培訓管理或展開能力外，也應該去擴展其對於組織績效與營運現況的敏感度和分析能力。

為了爭取內部主管的支持，HRD會進行內部培訓需求收攏，透過聚焦會議或問卷調查。但當某些組織重要議題，例如高階突然宣布市盈率躍升計畫，或搶救EPS大作戰等，在時間與資源有限下，HRD揮別過往瀑布式培訓設計，除了主動爭取參與相關會議，並將關鍵利益人都拉進你的需求盤點與方案設計階段。

1. 讓用戶零散的講需求

事件剛發生，沒人講的清楚到底需求是什麼，透過關聯法先求集合，再用減法原則，漏斗化出關鍵必要性培訓需求。

2. 快速打造原型

運用最粗糙的ppt，甚至doc檔/xls檔，呈現可能的培訓大綱或教材樣貌。此時務求短小精快，問題解決，不在乎太炫麗呈現方式。

3. 原型架構定案

再次與單位主管確認原型，並設定教學方式，例如15分鐘的短片加上2小時的演講，或者1小時的演練加上3小時的個案研討。

4. 小批量試產交付

充實內容，並請單位主管再次確認，是否有打到痛點，若有就可交付規劃課程或外找講師。若還有其他部分，則回到第1點，繼續辨認其他部分需求。

剛性化組織學習藍圖X彈性化組織學習路徑

有沒有這種經驗，當情境領導、體驗高低空、沙盤推演、MTP等的課程都安排過了，在培訓需求調查時，學員還是會嘟噥著說：『這我都上過了，還要上嗎？』，因此，不得已再花時間去找尋更嶄新的講師或主題。

所有追求成熟或穩定的企業，其人才發展模組與工作評價應是對應好了。也代表在相對應的各職能(或者功能)體系的學習地圖，都可以根據組織行之有年，年復一年的營運模式和長期方針運轉，經執行長或最高人資主管認可，作為組織人才戰略發展根本大法，是不容許挑戰跟動搖。

例如：中階主管就是該上MTP，基層主管就是該走JWI，不論安排多少次，就是要把這些技巧磨的精光磨到會，沒有通過將對個人在組織職涯發展可能會有影響，這是代表剛性學習藍圖。

但”這課程，我上過了啊”這段話，HR應提升敏感度，因其可能代表：