三明治主管的創新領導學—製造業轉型案例分享

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2022智谷年度獻禮—「HR圓桌小聚：HR如何帶領組織文化變革迎戰數位時代」已於12/22如期舉行並圓滿落幕，活動由智谷執行長Jimmy開場引言，並精心規劃三場演講，邀請具敏捷管理及營運改善專業的陳柏霖老師、專精組織文化轉型的沈英瓊老師，以及對組織創新管理有豐富經驗的劉基欽老師，分別從電信業、服務業與製造業的實務經驗切入，與大家分享HR如何幫助企業迎戰數位轉型，進而提升競爭力及生產效率，並於最後進行綜合座談。論壇內容豐富扎實，我們將依序為各位整理刊出，期許每個組織、每位有志的HR面對數位轉型都不再卻步，能夠找到合適的策略與方法，在新的一年中設下目標，大步邁進。

邀請到劉基欽講師來分享製造業轉型案例：企業想要成功數位轉型，必須先打破既有思考模式、擁有創新意識，第三場講座邀請到長期投身企業培訓、內部創業和策略規劃的劉基欽老師分享，針對三明治主管—也就是上有老闆、下有部屬的中階和基層經理人，面對創新時該具備的六大職責談起，從過去輔導製造業的經驗，主管如何逐步領導部門突破框架、培養創新風氣、帶動創新能量，提出對策，並向上級提案創新企劃時，能夠根據主管的特質，以相對應的簡報策略因應，有效說服對方，提案成功。

創新的領頭羊—創新領導者該有的六大特質

講座開始，劉基欽老師首先指出，一位創新領導者應該具備哪六大職責。主要可以分為兩大塊，一為帶人、二為管事。在「帶人」方面，領導者自己必須先「了解創新的基本學理概念」，包括從創意到創新、創新的種類和迷思；再來要能「以身作則」破除慣性思維、擁有成長型心態，因為在數位轉型過程中，許會面臨許多新的挑戰、問題，各式各樣新的知識、新的事物和技能都需要瞭解、學習，若能先調整自我心態，心理上願意持續精進學習，正向積極的態度自然可以大幅降低不適應的情況，帶領組織健康轉型。再來是學習創新行為的技巧，讓自己更有創意更創新；第三是「懂得創意的方法」，小到創意思考、大至設計思考，能夠協助和推動團隊進行創意創新、強化團隊創新意識。

在「管事」的部分，領導者首先要「擬定方向」，設定創新目標與創新戰略、建構創新管理的體系，譬如剛開始你可以先自問，到底創新的目的是什麼？譬如競爭力較弱，想要透過創新提升競爭力，找到第二波成長動能，那也要有相對應的指標，能夠評量創新績效；接著是「激發創新動力」，能夠引領部屬做創意發想，完善公司的創新流程，像陳柏霖老師所提到的黑客松活動就是很好的做法（內容請參考：陳柏霖講師分享的電信業案例），也可以試著和供應商一起建構創新網絡和生態，或者以開放式創新來得到更多點子；在「提升能力」方面，包括組織的機制、人才的培養、創新工具的開發，甚至是形塑組織創新文化和氛圍，都是轉型時可以顧及的面向。

量測與改變組織氛圍四步驟-案例1：代工製造業

這個案例，最初希望能達到讓組織成員突破框架思考的目標，於是劉基欽老師從測量與改變組織氛圍著手，大致上可分為四個步驟：

一、組織氛圍量測與描述—透過問卷（如https://www.slido.com/問卷、Google問卷），讓來自各個不同單位的主管用形容詞描述自己的單位，瞭解這些他們如何看待自己的部門。

二、目標與行為關聯分析—將所設立的目標和應該有相對應的行為進行關聯分析，譬如目標是希望部門的氛圍有像「家」一樣的感覺，成員間彼此沒有戒心，有溫暖、良性的互動，彼此能夠真誠相待，那麼相對應的就是要有「歸屬感」。（這點之前是否要加上一個設定目標的步驟？）

三、企業氛圍與動機關聯—該步驟可分為三部分：

物理環境，也就是自己和該部門可以做地調整有哪些，（有點攏統，這邊可否請老師舉例）

人際互動，譬如前面將部門家庭化的目標，在此步驟就可以思考透過哪些活動和方式可以讓同仁互動更緊密。

管理環境，包含主管的領風格和績效考核，可以朝「家庭化」的角度調整。

四、結果量測—三管齊下，一段時間後再進行量測，比較前、後評測結果的差異，便能看出組織氛圍的改變。

劉基欽老師特別說明，對於基層和中層主管來說，想要撼動公司文化幾乎是不太可能的事情，但至少自己的部門、那些自己可以著力的地方是有機會改變的，涓滴之水可以穿石，慢慢地，影響就能看見。

打破既定框架和慣性思維-案例2：工業電腦製造業

劉基欽老師分享，該案例是一間經營了20年的工業電腦製造公司，且自成立以來不曾虧損，年年盈餘，想當然，老闆對自己做生意的方式充滿著自信，然而，成功的經驗往往是最大的框架，只會依循既定的做事方法和思考模式，可能蒙蔽了外在的威脅和忽略了發展新事業的機會。該公司的人資夥伴告訴他，經團隊分析市場未來趨勢，再過幾年該領域很可能會出現虧損的狀況，因此希望未雨綢繆，在現階段導入一些創新思維和創新工具。

解鈴還需繫鈴人，到底「慣性思維」是如何形成的呢？像所受的教育、個人的經驗、專業、認知，都可能造成人們在看待事物時有一定的角度，產生自動化行為。劉基欽老師舉了一個很生活化的例子，假如今天你開車在馬路上，並沒有塞車，但前面這部車行駛速度緩慢，你心裡會覺得這位駕駛是個什麼樣的人呢？根據統計，很大比例的人都會猜測前方車輛的駕駛是一位女性或長者，而非年輕人。即使實際上他是一位剛拿到駕照的年輕人。這樣的刻板印象，也是一種慣性思維。不諱言，許多工作年資長、經驗資歷豐富的主管，慣性思維也會特別強烈。

劉基欽老師指出，想要打破慣性思維，可以從「自我覺察」開始，辨識和找出自己的框架，改變既有的思考路徑、重新調整，從不同角度思考問題，嘗試其他可能，並時時反覆覺察，使自己和組織在多變的市場環境中保有彈性和競爭力。

強化創新意識，養成自律人才-案例3：機車製造業

在傳產中許多公司的流動率都不高，工作穩定，劉基欽老師分享，輔導地這個案例是一間機車製造業的公司，內部的基層和中階主管年齡全都在40歲以上，年資平均20年以上，且都是在同一家公司，也就是說，他們幾乎是從學校畢業後就進入這間公司，沒有換過工作。如溫水裡的青蛙，安逸的環境也導致員工缺乏憂患意識，沒有新的刺激、沒有創新動力，停滯不前。想要改變現況，強化創新意識、養成自律人才，該怎麼做呢？

從「個人」的角度，首先對於外在環境要有更多覺察，了解外在環境的變化、增廣見聞，自然產生憂患意識，進而檢視自身現況，對自己設定更高的目標（譬如能加薪、讓家人過得更好），在工作上也會更有企圖心。外在環境加上內部動力的驅使，有機會讓個人在心態上對工作更負責、更主動，養成自律人才。

從「主管」的角度，其實和前述方法近似：

第一，可以要讓下屬看到你所看到的未來，因為當同仁悶著頭專心眼前的工作時，很可能無暇顧及外部變化，忽略了重要的資訊，相反的，了解外在資訊越多，越有憂患意識，例如領導者可以公布產業發展、競爭狀況、業績和財務狀況，或者可以請第三者來說明（旁觀者清），像是外部顧問。

再來，要適當地鬆綁、下放權限，讓他們有空間主動做一些事，於此同時也可以培養當責的心態，實際執行時，可以訂出清楚的期望值、強調「為何而做」，做好授權，並確保屬下可以獲得必要的資源做事，過程中要能夠幫助他們克服無力感、建立自信，也要獎勵勇於負責的員工。

說服保守型主管接受創新提案的策略-案例4：大型食品製造業

第四個案例中，劉基欽老師協助一間大型食品製造業，進行商業模式創新的培訓，來上課的學員清一色為集團子公司的總經理、副總高階主管，課程進行到一半，有位總經理跑來詢問，他表示，最近想要提案一個新事業給大老闆，但老闆很保守，不曉得可以怎麼提案比較好？雖然這次演講主要針對的是基層和中階主管，但對於上有集團總裁、下有很多部屬的總經理來說，他何嘗不是三明治主管呢？而想要說服保守型主管接受創新提案，劉基欽老師分享，可以根據主管的個人特質、領導決策風格，觀察對方可能是屬於哪一類型的主管，針對不同類型的主管也會有不同的提案策略（請見下圖）

面對「魅力型」主管：

容易被新的構想吸引，善用視覺理解世界，也比較在意獲利表現，但是比較沒耐性。因此提案時，第一可以使用大量圖表、將資料視覺化來輔助提案；第二要明確描述獲利的多寡、可以帶來的潛在效益；第三透過金字塔論述，以始為終，將提案的重點放在簡報開頭，後面再依序說明原因。

針對「追隨型」主管：

顧名思義他通常不會是最早的採用者，多會參考過去其他主管如何做類似的決策，所以提案時可以提出證明，譬如競爭對手已經嘗試此作法且結果成功，來說服主管，證明其是可行的。

還有「思考型」主管：

他們較常隱藏自己的情緒，不會將喜怒哀樂顯露出來，做決策時，必須有充分的資訊作為依據，且要將主控權交給他。這種類型的主管，提案時可以試著提供不同的解決方案，並根據不同解決方案有相對充足的訊息，譬如說明可能有的疑慮、風險等等，作為決策參考。

近幾年，疫情從方方面面改變了人們日常，加上烏俄戰爭、美中貿易戰等影響，國際局勢詭譎，為許多公司帶來巨大挑戰。過去的思考方式、工作流程可能已經無法應付現今的大環境，領導者若能保有成長型心態，打破慣性思維、突破框架，以創新為利器，引導部屬、讓他們有更好的環境能夠表達想法，如此一來，才能讓自己、讓組織有更多籌碼面對未知、不怕挑戰。

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劉基欽老師介紹：
劉基欽老師擔任多年企業管理顧問，曾多次至美國Innosight、UCLA、SBI引進最新的「創新管理方法論」，回台灣在地化後，透過演講、寫作、培訓及企業輔導等方式，協助企業解決問題與提升員工能力。劉基欽老師講課理論扎實並擁有豐富實務經驗，在課程設計上以企業需求與目的為設計起點，以學員的需求為課程主軸，並透過由淺而深、分段說明與分段演練等方式講授，是位理論與實務兼具的實力派老師！（完整介紹：https://www.kvalley.biz/team-member/劉基欽）