淺談企業風險管理

【淺談企業風險管理】

文章作者: 開南大學副教授  孫國勛博士，專案管理專家(PMP)
2017勞動部勞動力發展署北基宜花金馬分署「3K企業體質改善種子計畫」諮詢輔導團委員




2001年9月11日，美國發生911攻擊事件，當日8:48第一架飛機撞上紐約世貿中心北棟大樓，9:06又遭一架客機撞擊南棟大樓，9:59大樓全部倒塌。很多美國企業遭此巨變，費時殊久(甚至長達數年)都無法恢復企業正常運作，嚴重影響企業生存與發展。然而摩根史坦利公司則於當日8:49廣播進行疏散，9:03 即啟動應變計畫，9:15在Seventh Avenue設立應變指揮中心，於9:25啟動位於Varick街的資訊備援中心與建立位於紐澤西州Harberside的第二辦公室，恢復各系統運作，9:50世貿中心全部員工3500名疏散完畢。此一案例成為風險管理之經典範例，但絕非偶然。

目前企業中對於『風險管理』此一名詞已漸漸熟悉，但是其意義仍有諸多不熟悉之處，亦有很多人認為在執行之工作中並沒有此一項目，因此感到常陌生。然而這正是風險管理的特性使然。所以，重新思考企業風險管理之源起、特性與執行方式，將有助於企業制定風險管理之政策、規劃與執行方式，並有助於確認增進風險管理之績效。

『風險管理』係源於對於安全與生存之需求，若企業未能預先了解未來環境中所潛在之風險，當風險實現(亦及災害發生)時，將無所感覺、無從因應，亦無法因應，因而影響企業之持續營運與存續。而良好之風險管理則使企業之營運復原迅速，讓客戶的權益完全受到保護，除了降低企業損失，更能維持對客戶的承諾，更建立了長遠的信任關係。

『風險管理』是對於未來潛在風險之管理行為，雖然全員有責，但是各階層人員之負責事項則並不相同。

♦高階管理者
♦應制訂組織之風險管理政策、目標與策略，並制定風險管理計畫書；

♦中階人員
♦應制訂細部之風險管理計畫，並將風險管理之作為融入標準作業程序規範
♦(Standard operation procedure, SOP)中，而

♦基層管理及執行人員
♦則須於執行時確實落實SOP之要求，進而達到宣達信念自高層，完整計畫於
♦事前，儲備資源以應變，消除風險於無形，發現變故於初始，阻止蔓延於即
♦時，快速復原於災後。

當組織宣布風險管理政策、目標與程序後，即開始風險管理計劃之程序，
目前常用之方式計有風險辨識、風險評估、風險處置策略及應變計畫等步驟，而所有之風險處置策略則由於須融入於各項SOP中，因此基層執行人員反而不易覺察，因此須利用風險溝通、教育訓練、實際演練、查檢表、風險監控、隨時回饋等手法落實日常之管理，以達到並改善風險管理之效果。

目前企業環境已經進入快速變動的情況，新興之風險類型更為增加，若無妥適之管理作為，將對企業之持續營運形成重大影響，因此愈顯示風險管理之重要性。