本文作者: David Chang 張前偉顧問

[降低成本策略與推行實務]


本文作者: David Chang 張前偉

適用單位；各公部門/私部門推行VP/價值主張、Business model/商業模式、行銷企畫/執行/考核等等單位人員、以及有需求的經營管理人員。

關鍵字: 降低成本、毛利、營業利益、營業成本、營業費用、銷售淨額、淨利

社會共識企業不賺錢則是罪惡，無法照顧初期股東&後期投資大眾，更無法善盡社會責任。哈佛大學商學院教授策略大師Michael Eugene Porter提出競爭策略（generic strategies）-分為成本領先、差異化和集中化，全世界都從成本降低開始，因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造客戶認知價值。雖然有此共識，但是各企業還有進步的空間。
 

1.由財務報名了解企業成本與經濟能力

銷售淨額(Net Sales)-營業成本(Operating costs) 
=營業毛利（Gross profit）
銷售淨額(Net Sales)-營業成本(Operating costs) - 營業費用
(Operating expenses)=營業利益(Operating Income)
毛利（Gross profit）÷銷售淨額(Net Sales)
=毛利率(Gross Profit margin)
營業利益(Operating Income)÷銷售淨額(Net Sales)=營業利益率 
(Operating Profit Margin)
營業費用(Operating expenses) ÷銷售淨額(Net Sales)=營業費用率 
(Operating Expense Ratio)
IPO觀點 對應出來 IP=營業成本(Operating costs)，O=營業費用(Operating expenses)

會閱讀財務報表可查閱損益計算表，不會也沒關係可用速查法。
速查法：不必證券公司需密碼才能進入，Yahoo股市免密碼->可查上市上櫃公司重要資料，Yahoo股市範例 鴻海VS. 緯創。

 

 
 

1.1學員由個別看出ㄧ些資訊：電子裝配業毛利率 (Profit margin) 5~6%可說是同業水準，產品成本相對來說算高的，當然要好好管控，能COST DOWN則會更好，則能提高毛利率。
1.2同業對比又可看出ㄧ些資訊：如固定成本都一樣3.6 vs. 3.45 etc.算是同業水準吧，當然能COST DOWN會更好，則能提高營業利益率。

NOTE：如果業外損失大於營業利益，營業利益+業外損失/收益=稅前淨利率為負值 由於業外損失為非公司營運所帶來的費用，我們當然要關注，但是不在降低成本討論範圍內。

２.如何降低成本；這是大家最關心的議題 ＂COST DOWN＂

最有效的方式要從財務指標切入突破點，COST DOWN的推行實務則由下列的低成本領導系統圖著手。

 

 

2.1提高毛利率(Gross profit margin)

如上例符合同業水準則精益求精，低於同業水準5~6%更需要COST DOWN。

2.1.1 I階段：從I (INPUT)階段由採購部門降低材料成本，所採用 的
         實務方法如下
   ~~商業談判與議價技巧~~
    2.1.1.1.認識影響業績的關鍵客戶之心態
    2.1.1.2.釐清業績開發未達標的關鍵因素
    2.1.1.3.如何掌握客戶個性與需求
    2.1.1.4.分析奧客(難搞 etc.)的行為模式與對策
    2.1.1.5. 從認識產品成本-> 價格到議價
        2.1.1.5.1 認識成本結構 &產品價格的定價方式
       2.1.1.5.2.認識核決權限與採購議價運作模式
       2.1.1.5.3 詢價/比價/議價方式
       2.1.1.5.4 議價與還價的技巧(雙方力量:買>賣、買<賣、買≈賣)
    2.1.1.6 商業談判精神與談判流程
    2.1.1.7 有效說服客戶的三段式溝通原則
    2.1.1.8 商談判的策略說明
    2.1.1.9 談判戰術之運用
    2.1.1.10 讓步的技巧與對策
    2.1.1.11.談判結束的戰術運用

2.1.2. P階段：從P( PRODUCTION)階段降低產品成本，所採用的實務方法如下

A. 推動5S活動 : ㄧ切管理改善的基礎
►►5S 管理課程的特色為何？
►►5S概論
►►►起源   發展    應用
►►5S現場管理法的內容.
►►►整理   整頓   清掃  清潔   修身(素養)
►►5S管理法的推行步驟
►►5 S及其它改善手法
►►透過5S，進行現場人員現場改善意識
►►運用5S提高生產力

B. TPS/lean改善實務
       B.1推動豐田生產方式的緣起與演化。
•         TPS的發展背景 。
•         TPS的定義 與核心(精實) 。
•         TPS的一個目標、兩大支柱和一大基礎。
•         豐田式生產管理的關鍵原則(9項) 。
•         TPS生產觀念—消除7大致命浪費。
       B.2即時化(JIT)生產的機制與手法。
•         採購管理—採購策略、供應商關係等等。
•         生產計畫與管制：平準化生產、看板系統。
•         製程設計(生產線佈置)：快速換模 (SMED)、單元製造(Cell 
              Production) 一個流生流(one piece flow)模式與U型佈置—
              群組技術(GT) 。
•         品質管理：源流品質管理、防呆裝置(poka yoke) 、 自働化 
          (Jidoka) 。
•         持續不斷地改善： QCC(品管圈) 、持續教育訓練、QIT。
•         資訊管理: 拉式作業、目視管理、看板系統。

       B.3實現即時化生產的條件-。
•        生產現場應具備之特徵。
•        體質提升與改善 。
•        快速裝備運用 。
•        人員多能工訓練。
•        全面生產保養(TPM)。

       B.5標準化：作業指導書(WI)、標準作業程序(SOP)、標準化實施辦法。

 

C. 繪製 理想的價值溪流圖
  由價值溪流圖找出無價值的活動，藉此手法消除7大浪費，降低成本。

   C.1 定義流程範圍
            企業需求的產品與數量分析(P-Q分析)：表列所有的產品(P)
         與訂單量(Q)，標出重點項目。
            區分與識別產品族（Product Family）
              需先確認所選定之流程與產品族，依產品之大範圍：自進料到
         出貨；中範圍：從各站備料至加工；小範圍：各站細節----，藉由產品所經過的所有流程來表述。

       C.2.劃出選定範圍流程圖，與搜集DATA。

       C.3. 加上物流與資訊流，填入DATA，繪製現在的價值溪流圖。

       C.4.經過消除浪費與改善，繪製理想的價值溪流圖。(PS:未來與理想合
           併為理想圖) 。

D. 降低人工成本，AI 、生產自動化、關燈工廠。

2.2 如何提高營業利益率(Operating Profit Margin)

不管「毛利率」有多高，沒有重視「營業利益率」，就不算良好管理，一定會侵蝕淨利非公司之福。有一個有效手法就是監控營業費用率，直接管控營業費用的詳細項目，藉此達到預期目標。

營業費用(Operating expenses) ÷銷售淨額(Net Sales)
=營業費用率(Operating Expense Ratio)

Pre-Tax Income(稅前純益)：又稱淨利(Net Income)，

♦公式：
淨利(Net Income)＝
營業利益+營業外收入(Total Non-Opreating Income)-營業外支出(Total Non-Op. Expenses)

►當企業專注本業時；營業外收入/營業外支出= 0時。淨利=營業利益。

►所以沒有重視「營業利益率」就是沒有管控營業費用，絕對侵蝕淨利。

同上例營業費用率(Operating Expense Ratio)符合同業水準則精益求精，高於同業水準3.6 / 3.45 %更需要COST DOWN。(這裡同業指電子組裝業)，其它產業之參考標準14~15 % 。

0階段：從0(O/P)降低產品成本，所採用的實務方法 :
2.2.1行銷：行銷規劃需合理、商業談判與議價技巧、據點該收就收。不
            可以打著開發業務的旗號，浮濫開支！
2.2.2管理：水電節約、間接部門效率化，e化、共識、團隊協作。
2.2.3研發：ECN/ECO需管控、同步工程etc.
      (基本上不需省、該用則用、該省還是省)
2.2.3物流：慎選優良公司、建立夥伴關係。
2.2.4利息：選配合銀行，借新還舊。
2.2.5折舊：快折、慢折看業績與策略(折舊完畢需檢討)。
2.2.6配合政府輔導/輔助計畫。

NOTE：
當發現XX公司營業費用率(Operating Expense Ratio)高達20多 % 一定有很大的改善空間，最近看到一家企業由營業費用率20/30 %進步到15 % ，這是可喜的現象，不過還是可以進一步改善。(PS:XX公司非電子業)

 

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