全球管理者應掌握的六大管理智識

全球的經濟趨勢在2017年底前，仍是充滿著無限挑戰。根據世界貨幣基金IMF於2016年七月發佈全球經濟展望更新報告，除了考量英國脫歐及許多政治不確定性，已全面調降2016/2017年經濟成長率預測，分別為3.1%與3.4%。而實際上，整體經濟放緩的趨勢，也迫使國際企業面難以存活的壓力：

1. 2016年二月之前，銀行業就已經執行大舉全球裁員，包含匯豐銀行全球裁員25,000人，渣打銀行裁員15,000人。歐洲10大銀行於2015年底前宣布的裁員規模也達130,000人之譜。
2. 2016年三月，Shell石油公司與英國天然氣集團合併，第一階段裁員2,800人，預計兩年內裁員近萬人。
3. 2016年四月，Intel因Q1 YoY(與去年同期)僅增7.2%，宣布在全球裁撤12,000名員工，此數字為全球員工人數的11%。
4. 2016年八月，Cisco內部除傳出提供優退方案，更有計畫全球裁員最多達14,000人，佔全球員工20%。
5. 2016年十月，新加坡最大的跨國企業吉寶集團Keppel Corp，因不堪油價持續低迷，宣布已於2016年開始，”繼續”裁員，至10月前已達8,000多人，佔全球員工26%。
6. 2016年十一月，福斯汽車鑑於自動化機器人的發展，將於2020前陸續裁掉全球23,000名員工，其股價在此新聞11月18日公佈時，跳漲2%。

在2008年開始刺激內需無限擴大產能的中國大陸，近年在產能過剩(30%-40%)情況下，國有企業除了面對強制減產停工、重組整併，還有人力資源轉置安排的問題。位在北京的首鋼集團在2016年宣布裁員16,000人，根據官方非正式統計，在鋼鐵與煤炭行業裡，若結構轉型態勢一發動，將會有180萬人失業。

領導者的轉型要點

從以上驚人的人力資源天文數字，更可驗證多年來專家學者的見解，希望企業轉型，應該提早在資源豐沛時佈局，以不變應萬變的原則，已抵擋不了狂風暴浪。而對全球的領導管理者而言，2017年的管理風格，也更應專注在有限資源下做最佳配置，任何的風險決策工具都無法有效協助完整規避，都需賴領導者的智慧，因此領導者也需要轉型：

一、懂得善用大數據做決策
人工智能(AI)將會徹底改變管理方式，傳統的管理者大概花54%以上的時間從事非管理工作，包含行政與文書處理以及自身專案的溝通聯繫，30%在救火，僅有17%在發展人才和建立策略制度。但多數的管理者認為自己有80%以上的時間在執行直接管理工作。

讓AI與大數據加入管理者的決策流程，讓追蹤、分析、蒐集資料等工作交給數位智能，管理者應憑藉其對企業文化背景的深厚瞭解，專注於判斷、下決策與調度資源。

二、組織重設計，流程重梳理
根據美國勞動部在2014年的調查，全美有2,380萬的基中高階管理者和行政人員，平均管理幅度才4.7個員工，因此是否需要這麼多的管理者或行政人員，變成其研究的主題。經過分析之後，若透過組織重設計，執掌明確化，將作業流程重新改造，將可創造三兆美元的產值，佔全美GDP 17%。

檢視部門作業有多少低生產力的流程與無意義的節點，創造溝通阻隔與衝突，是各位管理者應放在2017年年度優先執行的專案。

三、放棄無效的績效考核制度
Sony、GE、Adobe、Microsoft、Gap、Accenture與Deloitte等國際企業，已經在規劃，大幅度調整舊有的績效考核系統，甚至放棄績效考核制度，改用更強密度的員工面談系統來取代，且財星500大中的6%企業，也開始在思考要跟進。

這個趨勢不代表企業不重視績效，而是正視現況績效考核系統，是對員工的績效幫助有限，當優秀的員工想要追求卓越時，想要得到更深更強化的回饋時，多數管理者往往拿五分量表解說。因此主管應縮短控制週期，到週、日甚至是半天，運用教練技能協助員工往正確的道路前進。

四、建構良好工作環境，擁抱新世代員工
新世代員工期待被看到，被尊重並深度參與。縱然懶惰跟投機取巧的帽子老是冠在頭上，但根據調查，89%的新世代員工非常樂意參與管理者決策過程，提供對產品跟服務上的改善建議。

新世代的員工可是沒有耐心等一年或一季的時間，再告知其績效考核是好還是壞，只可惜，目前平均僅有7%的企業已經為這些新世代員工，準備遊戲化的競爭環境與高度挑戰又有趣的目標管理制度。

五、加強投資菁英人才，擴大接班梯隊
IBM運用許多數據去預測優秀員工的留置率，並在離職發生前，主管與周遭同仁就已經能夠掌握症狀。菁英的工作型態也將從過去乖乖每天到辦公室報到，到有可能是花很多時間去與外界的菁英接觸交流共同完成專案，甚至主動提出透過弱連結的承攬關係，來協助公司的發展，這種狀況預計有40%的企業將在2017後會開始遇到。

因此工作的擴大化與豐富化，挑戰著管理者的思維跟有限時間，人才的來去之間，如何創造良好印象，以增強回鍋率，更應該與HR緊密合作。而在變動的環境中，過往1:1的接班計畫，將不再可行，因為等到要用到時，當初遴選的人員早已不符合市場需求。管理者應透過HR的協助，去擴大接班菁英的遴選，根據不同特殊技能去建立人才池。


六、定製化與教練式領導力並行
管理者應學習去激發員工思考，整合歧見化為創造性動力。而可能有些員工天馬行空的建議，協助其變成可執行的項目與要件，發展成完整的解決方案。每一個員工都有其獨特的天分與才能，管理者不能根據X/Y軸粗略區分來領導。

領導要更細緻化，要為每位員工去定製的你的領導解決方案。某些公司會要求績效考核題目是給管理者填寫的，例如”員工的績效變成如此，管理者你應該怎麼做?””員工的意願低落，管理者你如何激發?”從管事理人轉化為賦能授權，不對的人才就不要浪費時間，要請之下車。

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作者簡介:
Jimmy，曾任管顧公司培訓規劃師、知名外商顧問公司擔任生產力提升顧問、大型旅遊公司擔任策略單位幕僚，現為Free Lancer。