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★笨蛋!問題還是在「人力資源管理」

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笨蛋!問題還是在「人力資源管理」
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        青出於藍,勝於藍,真的不容易!特別是新CEO能夠超越第一代創業家的,更是如鳳毛麟角。台灣科技業七成以上都有接班問題,台積電董事長張忠謀已經是八十三歲,仍然未完成交棒,鴻海董事長郭台銘,雖然仍生龍活虎般,但畢竟已經六十四歲了,未來幾年還是得面臨交棒的問題。

        在台灣科技業,接棒難,轉型更難,這兩大難題,過去三年,同時落到個案公司新CEO身上,他臨危授命,要帶領個案公司走上品牌之路,也必須一次解決兩個難題,第一、如何讓公司再成長?(IT營收衰退很快,最大的挑戰是新東西是不是跟得上來,不只補得上來,還要補得更多,因為還要成長)第二、經驗豐富的創辦人不再主導,如何建立新領導機制?這是台灣許多企業現在都在學的一堂課。

個案公司內憂,2008∼2009年金融海嘯,加上平版電腦快速取代PC,讓當時獲利主力筆記型電腦電源供應器市場快速流失,當時市佔率超過75%,市場不成長,影響競爭的所有人,大家就降價搶單,一年減少93億元,以前,追求高市佔率,市場反轉時,高市佔率反而代表再成長空間有限,四十年來營收首次未成長,而且是往下。

個案公司外患,對手虎視眈眈,2003年在中國成立,技術不如個案公司,滿手現金,只要有適合購併對象出現就迅速出手,市值快速升至新台幣2000億元,威脅個案公司

2009年個案公司向宏硈郈鴗H施振榮請教,施振榮告訴他們,個案公司要繼續成長,就要做品牌,拉長價值鏈。2009年個案公司決定向品牌轉型,要改朝換代,才最適合推動改革的時候。

全球最大電源廠個案公司新CEO,是科技業門外漢,念屏東農專養殖科,本來在泰國創業養蝦,碰到蝦子流行病大量死亡,轉赴個案公司中國廠,從基層做起,花了二十年時間在中國工廠深耕,三年前在公司遭逢重大危機之際扛起集團轉型品牌的重責大任,帶領40年老公司,改革1000天,強勢改造,高階主管大換血,3年大砍2萬員工,讓公司二千億元市值翻倍。

新CEO上任後,建立跨部門決策機制及合作平台,定出經營策略方向後,一、先讓高階主管全面換血,頻繁挖角,大膽出手購併。創辦人時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚,不是退休就是調職,拔擢多年培養的二線菁英主管,欠缺的人才,就向外大力挖角,連三年前離職的大將也找回來當營運長。二、建立系統,讓集團內各子公司技術、知識和人才可以互通有無,內部共識逐漸浮現。三、強化改善流程管理,誰違反流程,作法不合理,新CEO都會找來談一談。四、力行利潤中心制,每個單位都要為自己的利潤負責,成敗影響年底的分紅。五、發展新經營模式-(加值)提供解決方案,提升獲利,如果品牌建立起來,獲利更高。另外,從IT(資訊科技)轉型到ET(能源科技)、智能綠生活,商業模式從做零組件、ODM(委託設計製造),轉型到做解決方案、大型系統。六、啟動領導人培養計畫,在內部盤點出中高階等不同職級主管大約三百人,當作未來的接班人養成計畫,輪調不同單位歷練。「他們每個人都會被問一個問題,你的接班人是誰?」,如果答不出來,就會被列為問題。團隊就位,制度建立,創辦人很少做的事,新CEO常做,創辦人來不及做的事,新CEO做得徹底,創辦人時代來不及完成的目標,新CEO一一達成。

個案公司財務數字看,新CEO讓公司市值由2143億元翻倍增加到4100億元。個案公司總員工人數從近九萬人降至七萬人,3年大砍2萬員工。人少了,營收和獲利卻向上提升,從2010年到2013年個案公司營收都無法突破1800億元關卡,2014年營收卻增至1906億元。新CEO上任前,個案公司淨利103億元,2014年個案公司淨利卻增至223億元,上任三年,讓個案公司一年多賺新台幣120億元,未來每年要兩位數成長。

新CEO改造個案公司,他自己評估,「現在只是初期的成果!」,他每天最重要的工作,就是找出個案公司缺少的能力,繼續挖掘人才、購併公司,最重要的是轉型新事業的成敗,經營比的是「氣長」,結果,將決定個案公司下一個十年的發展。

個案公司個案分析,得到下列企業如何因應快速變遷外部環境,永續經營管理Know How:
(一)完成階段性任務後急流勇退概念
這是一個很重要的概念,任何人、事、時、地、物,都有其個別階段性任務。當完成階段性任務後,即需離開當下環境,亦即,任何人皆需要有此認知及危機意識,及早為下一階段做萬全準備,以免手足無措。反之,若無急流勇退,結果可能是:「成也蕭何、敗也蕭何」。

何謂:完成階段性任務?就商品言,當「成長趨緩」時,就快接近完成階段性任務。就人言,當工作無創新表現、大部分工作內容都是經常性工作、墨守成規,就是完成階段性任務的時候。
就「時」而言,個案公司因外在環境不可測的快速變遷,金融海嘯加上平版電腦快速取代PC,讓當時市佔率超過75%主力商品,一年減少93億元,對個案公司造成極大衝擊,也可能是一場讓公司滅頂的危機。
就「事」、「物」而言,主力商品一年減少93億元,似乎也代表此商品已經完成現階段性任務。任何產品,都有一定產品生命期間,不可能無止境長期銷售及獲利。市佔率超過75%商品,也代表再成長空間有限及營收集中在某一商品的風險。
就「人」而言,為因應此衝擊,連公司創辦人也不得不很難得明智地急流勇退,改朝換代,讓高階主管全面換血,因外部環境快速變遷,代表公司創辦人及高階主管已經完成現階段性任務,必須離開現職。反之,個案公司如果面臨此危機或沒有面臨此危機,還是用原班人馬,相信現在沒有一年多賺淨利新台幣120億元的成果。

(二)人力資源管理策略:制度對了→人對了→事就對了→企業多獲利
個案公司面臨,內憂:市佔率超過75%主力商品一年減少93億元,外患:對手虎視眈眈,技術不如個案公司,滿手現金,快速購併,威脅個案公司。一般公司因應之道,大都是局部改革,由下而上。個案公司因應之道,全面改革,由上而下,由創辦人交棒,換新CEO,創辦人時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚,不是退休就是調職,拔擢多年培養的二線菁英主管,欠缺的人才,就向外大力挖角,連三年前離職的大將也找回來當營運長等,重視人力資源管理策略,非常有效率地「找對的人→做對的事」,帶領40年老公司改革1000天,不僅化解讓公司滅頂的危機,也奠定出個案公司下一個十年發展契機。

企業經營管理,包含生產、行銷、人力資源、研發、財務...等,牽涉及廣、對企業一般只習慣著重在「行銷、業務」、「財務」等少數領域,對目前企業經營短期、中期、長期而言,應付現在快速環境變化會很吃力,如企業只「頭痛醫頭」似的局部管理改變,只會讓企業體質欠缺競爭力,進而失去改善企業體質時機與動力,也延誤商機,殊為可惜。在快速競爭時代下,要求企業兼顧生產、行銷、人力資源、研發、財務...等複雜要素,也誠屬不易,俗說:「勝者為王、剩者為王」,企業要能生存,企業要能獲利,也就必須克服此需面面俱到的複雜競爭環境要求,企業因應之道、當務之急,在於企業如何將「複雜管理」(同時做好:生產、行銷、人力資源、研發、財務...等管理)變成為「簡單管理」(先做好:人力資源管理,間接也做好:生產、行銷、研發、財務等管理)?

企業目前之所以能每年獲利,如無快速或適時有前瞻性依市場需求推陳出新的業務模式,只靠以前所建立基礎、規模、現有客戶營收或景氣循環(靠天吃飯) ,無遠慮必有近憂,一旦有後進者或新經營模式產生,長江後浪推前浪,此獲利優勢將快速不在,獲利優勢將逐年遞減,大江東去,企業如何避免此情形發生?企業如每年獲利已不佳,可見其之前獲利優勢已不在,企業競爭力及體質惡化又無好的因應對策的結果,企業如何因應改變此現狀瓶頸?

目前市場講求:快速變化、客製化、小量多樣、物美價廉等,各行業皆同,各行業應高瞻遠矚之遠見及危機意識,提早因應準備。對企業來說,在每個世代,隨時都存在著新商機,同時也存在著被淘汰的危機;有時商機沒因應處理好,也有可能商機變為危機,例如:多角化經營;反之,危機有因應處理好時,危機反變成商機,如個案公司。企業如何因應經營危機?如何因應經營商機?

企業經營目的在追求獲利,企業如何追求:每年獲利成長率?永續經營?企業如何追求:在經濟大環境不佳時,也能每年獲利成長率?爾後,企業經營環境一定是越趨競爭激烈,企業經營若每月獲利成長率(MOM:月與去年同月比)非漸增?而是獲利漸緩?或獲利漸減?或虧損漸增?這即是一重大警訊,見微知著,此即:企業經營或企業體質在走下坡的前兆、警訊、企業競爭力走下坡的「超前指標」,若此現象變成一「不可逆趨勢」,冰凍三尺非一日之寒,屆時,企業要扭轉此一「往下趨勢」,將是一項不可能的任務,或將付出極大代價,才可將此「往下趨勢」扭轉成「遲緩往下趨勢」,企業若想要恢復之前的競爭力及獲利,因應之道為何?簡言之,企業要追求:每年獲利成長率(YOY)?在經濟大環境不佳時,也能有每年獲利成長率?這是最複雜、最難的企業經營管理問題。

企業如何追求:每月獲利成長率(MOM)?每年獲利成長率(YOY)?關鍵在:「生產、行銷、人力資源、研發、財務」等各相關條件要優於市場、營業費用低及獲利高等條件。企業要如何「生產、行銷、人力資源、研發、財務」等項目做到優於市場、優於同業?企業如何把把事情做好?因為事情自己不會做好,事情自己也不會做不好,只有做事情的人,會把事情做好或做不好,或把事情做對,或做出對的事情。故最快的方法是,在市場上找最有能力的人來做這些事,也即做這些事的人力資源素質要優於市場,即可把事情快速做好。

何謂:優於市場的人力資源素質?例:「做對事情的人」或「把事情做對的人」,前者人力資源素質優於後者。企業要如何擁有「做對事情的人」、「優於市場的人力資源」?關鍵在:「有效的人力資源管理制度」。任何企業不可能同時擁有市場最優秀的人力資源,但可以將目前人力資源,經由有效的人力資源管理制度激發其潛能,將目前人力資源素質轉換成更優秀人力資源素質。企業只要跟同經濟規模的同業比較,在相同營業額下,誰用最少的人力,誰的營業費用更低,誰的營業獲利就會更高,企業可用此方式,很快檢測企業自身人力資源素質是否有優於同業?優於市場?

有效的人力資源管理制度,為何可提升企業「生產、行銷、人力資源、研發、財務」等各項企業競爭力?有效的人力資源管理制度,需整合及考量:經營面、管理面、財務面、策略面(上留下流、精留次流)、法律面(民法、勞基法......)、人性面等多面向因素,來提高企業人力資源素質,進而達到,讓企業經營管理由「複雜情境」:要同時兼顧考量:生產、行銷、人力資源、研發、財務等多面向,轉變為「簡單情境」:以人力資源管理為核心,追求達到「制度對了→人對了→事就對了→企業多獲利+員工多加薪」功能,同時間接解決:生產、行銷、人力資源、研發、財務等問題的企業經營目的。

有效的人力資源管理制度,功能:
1.「上留下流、精留次流」:將高人力資源素質員工留下來,在合乎勞基法規範之下,將低人力資源素質員工「自請離職」。
2.激發員工潛能功能(員工→有壓力→有動力→有潛力→多加薪)
3.提高員工工作配合度
4.提高員工工作績效

有效的人力資源管理制度,運用人事制度中「工作規則」、「勞動契約」,檢視員工表現是否有達到企業所需「配合度」。

「工作規則」管理功能:一.在強化員工配合度,針對ヾ逾期、缺繳報表ゝ未達目標管理ゞ績效不彰等進行處理。二.強化差異化管理:ヾ好員工→勞動條件優於勞基法ゝ不好員工→自請離職(保障好員工)。三.強化授權管理:ヾ強化主管管理能力、主管之間良性競爭ゝ授權主管處理非勞基法強制規定之員工勞動條件事項。四.解決異常問題:ヾ出勤ゝ打卡ゞ請假々員工違紀、異常行為。五.遇新管理/異常問題→隨時修訂工作規則(避免有人鑽漏洞)。六.與勞基法令無關者不列入:如教育訓練/福利/旅遊。七.立法從嚴:法→理→情,避免管理漏洞。七.執法從寬:情→理→法,符合人性,避免爭議。

「勞動契約」管理功能:一.不需主管機關核備。二.與勞基法抵觸無效。三.規劃勞基法沒規定事項(工作規則內容不列入) 。四.依績效「調薪」。五.損害賠償事實發生後得由工資抵扣。六.團體保險抵充職業災害補償或撫卹。七.競業禁止。八.營業秘密。九.離職預告&罰則。十.管轄法院。十一.契約一式一份。

有效的人力資源管理制度,運用「薪資績效制度」,強化員工工作績效。薪資績效制度策略:一.做多領多、做少領少、領多做多。二.降低鉅額勞健保費,增加免稅薪資、福利。三.規劃優退/離職制度→因應員工新陳代謝。

薪資績效制度中最重要的規範是「績效考核制度」。績效考核制度,是企業內所有人事、薪資、經營管理...等全部企業管理制度中,最重要、最核心的一環。

有效的企業績效考核制度,重點在於如何規劃「有效」的:「工作規則」、「勞動契約」、「職務說明書」、「標準作業流程SOP」、「目標管理MBO」、「關鍵績效指標KPI」、「績效獎金」、「年終獎金」等。無效的「工作規則」、「勞動契約」、「職務說明書」、「標準作業流程SOP」、「目標管理MBO」、「關鍵績效指標KPI」等績效評核工具,會使整個績效考核制度淪為形式、空轉,看不到實質成效。

綜上,有效的人力資源管理制度,對員工工作表現的「工作過程管理→考核配合度」、「工作結果管理→考核工作績效」、部門/單位績效、公司績效等,都應同時全部納入績效考核範圍。主管與員工也要有不同考核內容及比例,如此才能讓主管與員工都能關心本身績效也會關心到部門及公司營運績效。將績效考核結果結合每月薪資,讓績效考核制度發揮「上留下流、精留次流」功能,快速提高績效考核綜效,對提升企業競爭力及企業經營獲利才會「有感」的實質助益。

成功的人,永遠在「找方法」,不成功的人,永遠在「找理由」。賺錢的企業,永遠在「找賺錢的方法」,不賺錢的企業,永遠在「找不賺錢的理由」。市場景氣好,也有企業在虧錢;市場景氣不好,也有企業在賺錢。市場不變法則:只有夕陽企業,沒有夕陽產業。

企業長期獲利秘訣:制度對了→人對了→事對了→企業多獲利+員工多加薪。企業要能生存、要能獲利、要能永續經營的「最簡單方法」:企業要「不斷產出優於市場的人力資源」。企業對員工績效表現最大影響力的「管理工具、籌碼」是:薪資及年終獎金,企業要將「薪資及年終獎金」功能發揮最高效率,重點在「如何做好有效績效考核?」。

再者,企業如何讓員工有「危機意識→工作績效不彰要自請離職」?企業如何避免:企業主管/員工年齡增加,亦是企業老化的前兆(規劃:優退/離職制度→因應員工新陳代謝)?企業「低績效員工」離職率過低時,亦是企業獲利降低的前兆?等皆是企業要提高獲利需關注的重要課題,也是企業獲利衰退的超前指標。

為提供企業快速、物美價廉,建立以上所說功能的「有效的人力資源管理制度:制度對了→人對了→事對了→企業多獲利+員工多加薪」,恆基企管公司提供:1,000元以上/月解決【勞基法+人力資源管理】疑難顧問諮詢及1.ヾ降低勞保費、健保費ゝ提高員工績效等薪資規劃2.免提撥/領回(免稅)勞工退休準備金規劃3.ヾ因應每週40工時ゝ處理短發:加班費,未休工資之工資規劃4.勞資爭議、勞動檢查處理等相關專業服務。讓企業不用再自行摸索,多花:錢+時間+人力,讓企業借力使力不費力,讓企業能在最短時效上,強化企業人力資源素質,進而強化企業競爭力,達到:(人事/薪資)制度對了→人對了→事對了→企業多獲利+員工多加薪的功效及成果。

日期:2015-07-06    出處:恆基企業管理顧問有限公司(創立於1994年)

 

MOSS TSENG於 2015-07-10 00:35:34 留言

您好,我來自UINTED GROUP 食品廠,很高興認識您。

恆基企管(創立於1994年)於 2015-07-14 09:58:35 回覆

Dear moss

歡迎您閱讀【★笨蛋!問題還是在「人力資源管理」】文章,

很高興認識您。

Best Regards,

恆基企管(創立於1994年)於 2016-11-23 15:15:13 回覆

Dear Moss

歡迎加入Line ID:97478824→免費提供勞基法網路講座&資訊

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電話:(02)85095962


(1)勞工退休準備金①提撥不足②領回規劃
★勞工退休準備金,未足額提撥 7月開罰9萬到45萬元,按次計罰
https://www.youtube.com/watch?v=PUiFo1UI-Cw

(2)企業因應①勞基法每週40工時②勞動檢查③勞資爭議之『勞基法薪資規劃』
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(3)★企業開源之道:有效勞動契約、工作規則、薪資/績效/年終獎金規劃
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(4)企業節流之道:降低勞保費、健保費薪資規劃
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