【談我在台資海外廠中輔導心得分享】

我在台資海外廠中輔導及服務近十五年，以下為我歸納的三點心得:  
文：陳金輝老師撰寫

1、教育訓練不僅增加員工解決問題的能力，而且也帶到他們的心:

　　我認為基層員工如果有上課求知的機會，尤其這些課程還可以運用於工作中，他們是非常熱衷的，尤其是大陸，東南亞等海外廠，可能因為該地人民以前較窮所以受教育的機會較少，同時年紀較輕有關，只是很可惜台資廠派至海外工廠的台幹，尤其是中小型的傳統產業工廠，幾乎都是只具備技術，但管理觀念及技能都很欠缺，但技術過幾年就被學光了，只有觀念卻是一輩子或二輩子的事，就以模具行業為例，這幾年便宜一點的模具幾乎都是當地人的天下，但精度要求高的或要較長時間服務的客戶，當地人就比較不行，與技術比較無關，是理念，耐何這些只有技術的台幹也沒什麼理念或技能可教他們，最後就只能以什麼”軍事化管理”來壓制他們，最後!他們認為你只是命好，生在台灣，所以你當幹部，而我們台灣人還不知反省，沾沾自喜以為自己很高尚，殊不知當地幹部已經看扁你，所以我都是親自為他們上課，我除了要他們具備解決問題的能力外，還要他們清楚的知道，”我是以身作則的帶他們，同時傾囊相授的教育訓練他們，所以跟著我，一定可以學到東西”，如此上下一心，才有可能再創佳績。

2、不要提供管理範本給員工，抄錄下來的規定沒辦法真正解決工廠的問題:

　　當我指出問題所在時，我會利用開會或教育訓練時教員工管理理論上如何解決此問題，但我會要求員工結合實務，自己討論然後制訂出解決的管理規定，剛開始員工會不知如何制定，套句台灣俗諺 ”筆比鋤頭還重!”，但如上述，他們其實是肯學的，因此我會教育、修改、退回，一直到一份比較能執行的文件完成為止，剛開始一份文件大約發一個月，總共退回不下十次方能完成，但現在幾乎很快速的就能掌握重點，而制訂出一份廠內可執行的規定，請記住!我說可執行的規定，ISO-9000最被詬病的就是天下文章一大抄，結果幾百人的小型工廠制訂出幾萬人工廠的管理規定，猶如小孩穿大衣，這與ISO-9000無關，其實這是一套很好的品質管理制度，只是被這些輔導的所謂顧問師及認證公司搞壞了，所以制定出一些根本不可行的管理制度，我常對員工說 :「一份管理制度你們制訂的包羅萬象，天衣無縫，一百分，但是只能執行30%，不好意思!那就只有30分，但另一份，非常務實的制定，但並不是無所不包，只能有80分，但因為該規定非常符合實際，所以百分百執行，那就是有(80+100)/2=90，可得90分，同時要想當主管，就要有制定管理規定的能力」。

3、走動式管理，確實執行豐田的”三現”以維持工作紀律:

　　車間是又熱又累的工作場所，與辦公室的冬暖夏涼，窗明几淨比起來真有天壤之別，所以有很多主管尤其是派駐海外的台幹，常常都是坐在辦公室電腦桌前用E-Mail處理公事和簽公文，但生產現場可能已經停機待料或不良品一大批，還一無所知，或者是發出一份管理規定，也沒有跟催，所以到底有沒有在執行也不知道，這個都是導致整個管理失能最主要的原因，工廠主管不到或很少到車間，因此我一直在提倡”走動式管理”，同時我也以身作則的一天到車間去不下十次，如果有新的規定發行或新產品投產或品質異常產生時，我更是幾乎一整天就待在車間，豐田的”三現”就是”現場，現物，現實”，更深入的說，就是”走入現場，發掘現物，調查現實”，就是鼓勵工廠幹部要常到生產現場，除了了解車間問題並立即加以解決外，還要維持車間的工作紀律，我常說”所謂工作紀律，就是員工遵守標準的能力”，標準操作流程(SOP)要作業員一個動作一個動作的依順序且作徹底，但作業員是否有依SOP執行，這些都需要幹部常常在旁邊耳提面命的提醒他要求他，才有辦法變成他的習慣，不必提醒如反射動作般執行，如果只是一天到車間一，二次甚至二，三天才去一次，那紀律就宛如空中閣樓，一吹就倒，這種工廠不生產出不良品也難，最後還是我常說的那句話”不常到車間去的工廠主管就宛如不到客戶處的業務員一樣，永遠不知道客戶的問題所在和客戶需要什麼”。