企業變革三箭齊發：掌握策略、關鍵因素與核心能力
產業正在巨變，不管您想不想變，外部環境都將推著您的企業到一個從未經歷之境。要如何成功變革，需從應對策略、所需成功關鍵因素及對應的核心能力三者搭配來討論。
過去一年多來，因中美貿易戰及新冠疫情影響，幾乎所有的企業都經歷了一場史無前例的變化。雖有如旅遊、紡織…等產業因人流管控或民生消費力減弱等因素影響，業績嚴重下 滑者;但亦有部分廠商，因受中美貿易戰的轉單效應、疫情受惠及國內疫情控制良好等因 素，業績呈現前所未有的榮景。筆者日前有機會分別與兩家在個別產業都位處全球三大企業的董事長會談，這兩家企業都處於疫情受惠產業，過去一年的業績成長了數倍以上，今年一 整年的接單量早已接滿爆棚，雖外在情勢推著者兩家公司快速成長，也讓業者不禁焦慮，如此榮景可以持續多久？未來的情況會是如何？應該如何來因應呢？筆者整理兩次會談的過程，分析兩家企業成長的經驗，給予這兩位老闆的建議是，回歸原始「包容整合」的核心能力，執行國際化協調管理策略，掌握多元人才的成功關鍵因素。
這兩家企業的成長歷程，如同近三十幾年大多數台灣企業發展一般，都是在因緣際會之下，有了一門技術或是遇到了一個市場機會而踏入了該產業。因創業初期生產與行銷能力都尚未成熟，無法與當時市場既有廠商競爭，只能在被主力廠商忽略的客戶中尋找商機。找到的客戶需求小、品項雜、客製化需求高。此時廠商也處於草創階段，規模小、彈性大、配合度高、包容多，兩者一拍即合，讓這些新公司開始發展。此時客戶區隔化成為經營策略，客製化是成功關鍵因素，配合度高、包容多則是廠商得以生存的核心能力。
因為經營眾多小客戶成功，讓這些公司逐漸茁壯到可以進入主流市場(Mass Market)去爭取客戶。剛好那時中國經濟開放，低廉的工資與製造成本吸引廠商去設廠，以「相同的品質，80%的價格」為口號，創造高性價比的產品，掠奪既有競爭者的訂單，公司成長為市場的要角。這個階段，經營策略轉變為低成本，高性價比是成功關鍵因素，低廉人力與製造成 本的工廠則是核心能力。
低成本策略是條不歸路，雖兩家廠商都因此策略，分別成長至該產業產量前三大，但永遠都有更低廉人力與製造成本的廠商進入市場。在兩家企業業績成長之時，毛利卻不斷下滑。為求突破改善，又當時產官學界紛紛鼓勵代工廠商轉為經營品牌，這兩家企業也投入品牌經營之林，但成果卻更加不理想。痛定思痛，深切反省，兩位董事長都悟出了原來品牌行 銷不是重點，要讓售價提高、價值提升，是要在塑造產品甚至公司整體的形象、品味、特性，讓客戶清楚明瞭我們公司的 Style、定位，而且這些Style、定位是客戶接受且喜歡的，他才會願意付出更高的價格。為達此目標，兩位董事長分別聘請世界頂尖的義大利設計師、美
國行銷團隊或舉家移民至美國常駐，以接近市場，體悟客戶偏好，藉此定義企業品味，形塑公司及產品的風格。辛苦耗費數年時間，終於讓企業再次轉型成功，毛利與業績同步成長。分析定義之，此時策略應是差異化，成功關鍵因素是形塑迎合客戶且明顯的品味，公司的核心的競爭力會是貼近客戶、了解偏好、定位執行。常有業者質疑這樣的策略只適合消費性產品，工業性產品只講求性價比。這次為例的兩家企業中，一家確屬消費性產品，但另外一家則是一般零組件生產供應商，驗證形塑定位品味這件事，在企業決定執行差異化策略時，都是必須的，不論產品是不是終端產品。
當公司走上差異化策略後，要形塑品味的不只限產品、原公司，還包含了整體供應鏈的所有廠商，這樣客戶才會對該企業的定位與品味有完整清楚的認知。因此驅使這兩家企業不得不踏上國際化之路，分別到海外整合各國經銷商或自設子公司，也開始面臨到整合、協調的管理問題。因同事來自各不同文化背景，分布世界各地，經營問題涵蓋由設計、生產、配 銷、行銷、銷售…等全價值鏈，管理幅度與深度迅速加大。相對此時的競爭同業，多為歐美日等先進國家百年企業，歷史悠久、制度健全，早已國際化佈局數十年，讓這兩家企業國際化競爭又飽受挫折，再度面臨到轉型不易的問題。
兩位董事長都在苦思轉型突破，卻發生了貿易大戰與疫情來襲，台灣國際棋子的角色及疫情控制良好等因素，讓訂單蜂擁轉至，在豐收之際也更加深這兩位董事長的管理壓力，因而促發了與筆者的會談。詳談後，筆者認為此時兩家企業的應執行的是國際化整合協調策略，運用此次業績爆發累積的資金，至全球主要市場，以併購迅速建立子公司，讓其公司總部由最早的客製化工廠、生產基地、行銷中心，轉型為全球管理總部。成功關鍵因素在於要有國際化營運且能在地深耕的管理人才，因此次疫情及十年前金融風暴，台灣或全球各地有許多原在大型企業擔任國際化管理的專業經理人，因原公司產業興衰，不得不暫離職場，如去尋找發掘相關人才供應是可得的。要使這些來自不同產業的高階主管發揮效能，企業應有的核心能力則是經營者的多元包容，經營者架構清楚的經營策略後，要能傾聽不同背景經理人的意見，並配合他們每個人不同的能力與特性，進行彈性化的領導，以達成集團整體目標。這樣的核心競爭力，和兩家企業創始之初，對客戶彈性、包容的核心能力類同，只是當時是對客戶執行產品客製化，現在是對專業經理人的領導客製化，所以對於這兩位董事長或台灣大多數的經營者應該都不困難。
因爲疫情限制了兩位董事長的國際移動，筆者得有機會與他們進行了深度的會談，從 他們過去發展，發現都是因著其發展策略、成功關鍵因素與公司核心能力完整的搭配，讓他 們在三十年間，由一家五六人的小公司，發展至今都已是年營業額數十億規模了。希望藉由 這兩次的討論，筆者的歸納與建議，也能給兩位董事長一些的幫助。另整理成稿如上，再製 表如下，希望給面臨類似問題的其他經營者一些參考。不管您的企業目前是在哪些階段，要執行哪種策略，若您能找到策略所需的成功關鍵因素，並養成相對的核心能力，您的企業變革就成功可期。
表一：一般台灣企業發展歷程
作者：劉朝清
劉朝清為美國南加州大學管理碩士，具二十多年跨產業國際化經營管理實務。曾任大東樹脂新創事業投資顧問、百和集團中國地區特別助理、雷虎科技集團管理處經理&公司發言人、大東紡織研究開發室主任、太聯企管商場企劃部顧問師、台和超市總經理、台中市財務金融協會會 長、中部地區傑出經理聯誼會會長、台中國際英語演講會會長、台中市建築經營者協會會長。中 華民國第十一屆中部地區傑出經理。現為國立暨南國際大學新興產業博士候選人，企業與大學講師。擅長整合複雜的內外事務、創造難以複製的競爭力。
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