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計畫性蒐集組織運營數據,精準規劃人才培訓方案

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亞太培訓顧問

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根據非正式統計,台灣企業內部人才培訓委外市場,其規模粗估每年有約新台幣 20 至 30 億,其內容包含企業包班、公開班、線上商務類課程等,這數字一般會隨著市場榮盛有正向增減,因此從 2008 年起逐年降低,於 2012 年開始微幅爬升,但培訓計畫主持人或顧問公司,一直面臨如何向關鍵決策者,交出亮麗培訓成效的壓力。

當企業追求規模經濟與區域擴張,企業可暫不深究知識斷點與績效痛點,這是十多年前培訓市場的現象,因此在培訓 ROI 計算上,只要遇到文化建設與激勵面用途的課程,就可暫用學員課堂滿意度高作為培訓成效標準。(圖一)


隨著信息爆炸與高壓競爭,過去純用單向演講法,編織笑話故事就可創造高滿意度的時代已經過去,現代的 X&Y 世代需要的培訓,是馬上即可運用的技能,故學員對課程內容更挑剔; 加上講師與培訓課程費用逐年水漲船高,讓培訓計畫主持人必須得透過多元的工作與活動設計 (亦代表增加更多跨部門溝通成本),將學員培訓效果,儘速與可見組織獲益掛勾,證明培訓 ROI。(圖二)

所以在企業培訓產業,期許 HRD (Human Resources Development) 人員應轉型為 BP (Business Partner),從深諳企業發展情境與組織政治密碼,提供人才資本的建議方案。把自己當作執行內部 DD (Due Diligence),掌握企業發展狀況,從整體營運績效 (三大財務報表) 與部門業績之經營分析開始,花時間建立部門信任,用訪談取得第一手量化與質化資料,從分析中找出自變與依變項,設定人才發展可作為處。

而傳統上,大部份企業在規劃人才培訓地圖時,大致有幾種參考來源:
  1. 根據過往既定人才政策或職能系統,按表操課。
  2. 根據內部發放需求調研統計結果,推薦課程。
  3. 根據市場高階主管或關鍵人員指示,推薦課程。
  4. 根據顧問公司或 HRD 人員自我進修之發現,推薦課程。
  5. 國家或地方政府政策。
若 HRD 轉型為 BP 人員後,建議放大組織信息彙整框架,設定足夠的前置時間以精準的找出癥結、和培訓設計所針對的組織績效指標為何,所以筆者主張應增列第 6 項:組織正式與非正式營運數據的彙整。以下表為例:

1.「議題 Issues 來源」
是指來自上述需求來源的簡易描述,實務情境也會是如此,主管就是只交辦一句話,其他讓 HRD 人員自行發揮想像力。

2.依變項證據
依據議題,集中整理各實體/數位、量化/質化或正式/非正式管道所蒐集到的現象描述資料數據。

3.自變項
依據依變項,往下開展可能的一次因、二次因、三次因的根因。例如有 90% 的主管表示一例一休造成排班困難是「依變項」,自變項應該可能是:『主管在排班系統上,週變更頻率較去年高』或『主管耗費在排班調整時間,較平均成長 20%』,再往下開展要因,可能就會是『未參與公司勞基法教戰課程主管,其排班耗費時間較平均高出 30%』
議題 Issues 來源
依變項證據
自變項證據
高階指示基層幹部要強化領導力!
A.    2013-2016 離職面談記錄,70% 的離職者認為主管並無時間指導,找不到人。
B.    理級以下主管有七成以上為內部升遷,兩年內皆未受過任何領導職培育。

C.   研發部門新項目樣品逾期率、基層主管加班頻率和部門人員離職數量,三數據成正比。

D.   業務部門大客戶銷售週期與業務基層主管客戶拜訪次數成正比,此兩數據與業務個人單位產值、單位客戶貢獻數成反比。
A.    經訪談,主管每日 80% 的時間花在會議中,70% 人員會議前並無有效時間閱讀會議文件,造成議而不決,會後會如細胞增生。
B.    領導職升遷與績效考評題目,傾向技術或業務職能,領導力相關題目設計偏少。

C.   經HR數據分析,基層主管僅 5% 主動點選履歷,餘為 HR 代為遴選。且新進人員其職場人格特質分布較離散,總體條件普遍悖於公司所要求之員工特質要求。
內部反應需強化跨部門溝通技巧
A.    培訓需求問卷回收後,希望安排跨部門溝通課程之份數高達 166 份!六成以上為基層主管,無任何高階主管對此課程需求表態。
B.    從內部系統撈出數據,68% 的跨團隊研發項目 idle 天數達 180 天以上。

C.   產銷研爭吵為常態。訂單履行時間過長,高於業界 50% 以上,併出貨準時達成率僅 32%。同時銷售預測失準,未調節前之存貨管理成本年增 15%。
A.    經訪談,九成以上的項目經理與部門主管認為 idle 原因來自於組織資源衝突,並無確切角色拍板定案!
B.    統計公司內部會議型態,決策與溝通類型的會議,是共識會議或腦力激盪型態的六倍以上。

C.   週產銷會議有四成以上議題在討論急單問題

D.   80% 的會議無中階以上主管到場指導。
剛丟掉一筆大訂單,業務主管認為團隊動能差,希望透過安排團隊課程幫大家打打氣!
A.    70%業務人員經離職面談表達公司產品支持不足,另有 60% 以上表達是因薪資與舞台問題離開。
B.    根據公司內部顧客滿意度調查,普遍認為業務部門最難溝通。

C.   商機數成長,但成交率月平均下滑 5%,業績目標已五個月未達成,市佔下滑 2%。

D.   業務人員的離職,失敗成本中有 NTD 350,000 培訓成本。
A.    每到 Q1 底,業務部門遞交人力需求單比率為其他部門之 1.7倍。
B.    業務人員點選產品教育訓練 eCourse 課程,其平均瀏覽不到 30% 內容就跳出之比率為 87%。

C.   客服中心售後服務調查,業務人員產品專業度平均 3.4/5 分,為各項服務指標最低。最高分數為產品質量,高達 4.8/5 分。

D.   過去已開辦許多業務技能與銷售激勵實體包班課程,平均滿意度達 4.9/5 分,課後作業繳交率 100%。

從個案中,若 HRD 或 BP 人員若未關注這些組織指標或數據,其結果應該就是規劃一堂基層主管的管理課程、一堂課程專門在談跨部門溝通技能,以及一個以戶外 Outdoor 高空繩索的團隊活力營。

相反的,透過關鍵數據的蒐集與匯整,持續關注、分析、辯證、解讀,運用科技工具,例如 xAPI 協定轉譯,讓更多的系統資料有統一的呈現方式,強化解決方案的完整性。故依此個案,解決方案內容應把重心:

1.55% 放在引導策略層辨認優先順序輕重緩急
市場失準是策略地圖問題,應拉至策略層徹頭徹尾思考產銷研佈局。再來才是會議整頓管理,以及各級會議之立會審決,調整主管職能規範,同步確保非領導職主管之專業職涯規劃。

2.30% 放在傳統實體培訓導入
從上而下建立領導者意識,因此課程規劃應從高階開始,帥領將,將領官,官帶士兵。跨部門溝通課程開設必要性已不高,應將主要培訓預算投資在管理才能知能培訓。

3.10% 放在知識智產的 e 化
強化產品課程的有趣性,其方法很多,包含翻轉學習、個案化、遊戲化等多種方法,目的在確保用戶觀看後對實戰有幫助。

4.5% 放在再追蹤與成效驗證
培訓課程的各實施階段,都需設定與高階溝通計畫,驗證培訓成效與各經營數字的相關性。HRD/BP 人員更可趁各個成功的案例,視覺化更深層營運數據,取得更積極的內部支持與認同。
 

在從事培訓顧問職涯十數年來,聽到許多滿懷大志的 HRD人員,周旋於各部門需求彙整,忙碌於辨認顧問公司建議的解決方案是否有效,挫敗於企業主對人才資本投注的不確定。如何提交出一份具戰略思想,並具可見績效追蹤的人才培訓計畫? 就從鉅觀面彙整組織日常營業痛點相關數據,從微觀面關注關鍵人員之學習特質傾向,將這些數據資料與組織策略要項交叉比對找出痛點,擬定對策與培訓計畫,接下的就是小規模試驗,持續營造正向運轉的有效內部學習文化。


作者簡介
Jimmy Lin

澔學數位創辦人,最早曾在台灣最大培訓平台負責企業人才培訓規劃服務,及在某知名外商顧問公司擔任績效生產力資深顧問,並曾於上市旅遊集團擔任資深策略幕僚主管多年,擅長營運模式與策略校准、組織設計與BPR、組織戰略人才培育、績效管理系統等。

 
 本文出自數位學習無國界 (chinese.classroom-aid.com),由 Classroom Aid 團隊所建立,開放授權條件 CC BY-NC-SA,轉載請複製貼上此段聲明在文章下方即可。

日期:2018-03-29    出處:數位學習無國界