計畫性蒐集組織運營數據，精準規劃人才培訓方案
根據非正式統計，台灣企業內部人才培訓委外市場，其規模粗估每年有約新台幣 20 至 30 億，其內容包含企業包班、公開班、線上商務類課程等，這數字一般會隨著市場榮盛有正向增減，因此從 2008 年起逐年降低，於 2012 年開始微幅爬升，但培訓計畫主持人或顧問公司，一直面臨如何向關鍵決策者，交出亮麗培訓成效的壓力。
當企業追求規模經濟與區域擴張，企業可暫不深究知識斷點與績效痛點，這是十多年前培訓市場的現象，因此在培訓 ROI 計算上，只要遇到文化建設與激勵面用途的課程，就可暫用學員課堂滿意度高作為培訓成效標準。(圖一)
隨著信息爆炸與高壓競爭，過去純用單向演講法，編織笑話故事就可創造高滿意度的時代已經過去，現代的 X&Y 世代需要的培訓，是馬上即可運用的技能，故學員對課程內容更挑剔; 加上講師與培訓課程費用逐年水漲船高，讓培訓計畫主持人必須得透過多元的工作與活動設計 (亦代表增加更多跨部門溝通成本)，將學員培訓效果，儘速與可見組織獲益掛勾，證明培訓 ROI。(圖二)
所以在企業培訓產業，期許 HRD (Human Resources Development) 人員應轉型為 BP (Business Partner)，從深諳企業發展情境與組織政治密碼，提供人才資本的建議方案。把自己當作執行內部 DD (Due Diligence)，掌握企業發展狀況，從整體營運績效 (三大財務報表) 與部門業績之經營分析開始，花時間建立部門信任，用訪談取得第一手量化與質化資料，從分析中找出自變與依變項，設定人才發展可作為處。
而傳統上，大部份企業在規劃人才培訓地圖時，大致有幾種參考來源：
- 根據過往既定人才政策或職能系統，按表操課。
- 根據內部發放需求調研統計結果，推薦課程。
- 根據市場高階主管或關鍵人員指示，推薦課程。
- 根據顧問公司或 HRD 人員自我進修之發現，推薦課程。
- 國家或地方政府政策。
1.「議題 Issues 來源」
是指來自上述需求來源的簡易描述，實務情境也會是如此，主管就是只交辦一句話，其他讓 HRD 人員自行發揮想像力。
2.依變項證據
依據議題，集中整理各實體/數位、量化/質化或正式/非正式管道所蒐集到的現象描述資料數據。
3.自變項
依據依變項，往下開展可能的一次因、二次因、三次因的根因。例如有 90% 的主管表示一例一休造成排班困難是「依變項」，自變項應該可能是：『主管在排班系統上，週變更頻率較去年高』或『主管耗費在排班調整時間，較平均成長 20%』，再往下開展要因，可能就會是『未參與公司勞基法教戰課程主管，其排班耗費時間較平均高出 30％』
| 議題 Issues 來源 |
依變項證據 |
自變項證據 |
| 高階指示基層幹部要強化領導力！ |
A. 2013-2016 離職面談記錄，70% 的離職者認為主管並無時間指導，找不到人。 B. 理級以下主管有七成以上為內部升遷，兩年內皆未受過任何領導職培育。 C. 研發部門新項目樣品逾期率、基層主管加班頻率和部門人員離職數量，三數據成正比。 D. 業務部門大客戶銷售週期與業務基層主管客戶拜訪次數成正比，此兩數據與業務個人單位產值、單位客戶貢獻數成反比。 |
A. 經訪談，主管每日 80% 的時間花在會議中，70% 人員會議前並無有效時間閱讀會議文件，造成議而不決，會後會如細胞增生。 B. 領導職升遷與績效考評題目，傾向技術或業務職能，領導力相關題目設計偏少。 C. 經HR數據分析，基層主管僅 5% 主動點選履歷，餘為 HR 代為遴選。且新進人員其職場人格特質分布較離散，總體條件普遍悖於公司所要求之員工特質要求。 |
| 內部反應需強化跨部門溝通技巧 |
A. 培訓需求問卷回收後，希望安排跨部門溝通課程之份數高達 166 份！六成以上為基層主管，無任何高階主管對此課程需求表態。 B. 從內部系統撈出數據，68% 的跨團隊研發項目 idle 天數達 180 天以上。 C. 產銷研爭吵為常態。訂單履行時間過長，高於業界 50% 以上，併出貨準時達成率僅 32%。同時銷售預測失準，未調節前之存貨管理成本年增 15%。 |
A. 經訪談，九成以上的項目經理與部門主管認為 idle 原因來自於組織資源衝突，並無確切角色拍板定案！ B. 統計公司內部會議型態，決策與溝通類型的會議，是共識會議或腦力激盪型態的六倍以上。 C. 週產銷會議有四成以上議題在討論急單問題 D. 80% 的會議無中階以上主管到場指導。 |
| 剛丟掉一筆大訂單，業務主管認為團隊動能差，希望透過安排團隊課程幫大家打打氣！ |
A. 70%業務人員經離職面談表達公司產品支持不足，另有 60% 以上表達是因薪資與舞台問題離開。 B. 根據公司內部顧客滿意度調查，普遍認為業務部門最難溝通。 C. 商機數成長，但成交率月平均下滑 5%，業績目標已五個月未達成，市佔下滑 2%。 D. 業務人員的離職，失敗成本中有 NTD 350,000 培訓成本。 |
A. 每到 Q1 底，業務部門遞交人力需求單比率為其他部門之 1.7倍。 B. 業務人員點選產品教育訓練 eCourse 課程，其平均瀏覽不到 30% 內容就跳出之比率為 87%。 C. 客服中心售後服務調查，業務人員產品專業度平均 3.4/5 分，為各項服務指標最低。最高分數為產品質量，高達 4.8/5 分。 D. 過去已開辦許多業務技能與銷售激勵實體包班課程，平均滿意度達 4.9/5 分，課後作業繳交率 100%。 |
從個案中，若 HRD 或 BP 人員若未關注這些組織指標或數據，其結果應該就是規劃一堂基層主管的管理課程、一堂課程專門在談跨部門溝通技能，以及一個以戶外 Outdoor 高空繩索的團隊活力營。
相反的，透過關鍵數據的蒐集與匯整，持續關注、分析、辯證、解讀，運用科技工具，例如 xAPI 協定轉譯，讓更多的系統資料有統一的呈現方式，強化解決方案的完整性。故依此個案，解決方案內容應把重心：
1.55% 放在引導策略層辨認優先順序輕重緩急
市場失準是策略地圖問題，應拉至策略層徹頭徹尾思考產銷研佈局。再來才是會議整頓管理，以及各級會議之立會審決，調整主管職能規範，同步確保非領導職主管之專業職涯規劃。
2.30% 放在傳統實體培訓導入
從上而下建立領導者意識，因此課程規劃應從高階開始，帥領將，將領官，官帶士兵。跨部門溝通課程開設必要性已不高，應將主要培訓預算投資在管理才能知能培訓。
3.10% 放在知識智產的 e 化
強化產品課程的有趣性，其方法很多，包含翻轉學習、個案化、遊戲化等多種方法，目的在確保用戶觀看後對實戰有幫助。
4.5% 放在再追蹤與成效驗證
培訓課程的各實施階段，都需設定與高階溝通計畫，驗證培訓成效與各經營數字的相關性。HRD/BP 人員更可趁各個成功的案例，視覺化更深層營運數據，取得更積極的內部支持與認同。
在從事培訓顧問職涯十數年來，聽到許多滿懷大志的 HRD人員，周旋於各部門需求彙整，忙碌於辨認顧問公司建議的解決方案是否有效，挫敗於企業主對人才資本投注的不確定。如何提交出一份具戰略思想，並具可見績效追蹤的人才培訓計畫? 就從鉅觀面彙整組織日常營業痛點相關數據，從微觀面關注關鍵人員之學習特質傾向，將這些數據資料與組織策略要項交叉比對找出痛點，擬定對策與培訓計畫，接下的就是小規模試驗，持續營造正向運轉的有效內部學習文化。
作者簡介：
日期：2018-03-29 出處：數位學習無國界
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