提升公司獲利率的績效管理利器 部門別利潤中心制

 【提升公司獲利率的績效管理利器部門別利潤中心制】

文章作者: 邱清源 顧問

一個企業的經營成效‚觀其每月營業月績及獲利情形便可大致明瞭該公司之經營體質,以及該公司之整體運作是否有瑕疵。同樣的‚一個部門優劣就其每月所展現的績效成果是正利潤或負利潤便能清楚了解該部門的管理能力‚一個獲利成長的企業一定有其長處及其優勢‚但並不代表該企業內各部門都能貢獻利潤‚有些部門能替公司創造利潤‚有些部門也許會造成公司虧損‚如果能徹底了解各部門經營的盈虧情形‚對盈餘的部門給予適當的獎勵‚對虧損的部門提供相當的協助及改善‚來強化內部體質增加公司的獲利率。

一般企業對營業部門的績效評價：營業目標達成率、新客戶開發達成率、新市場開發達成率、出貨達成率、應收帳款達成率等達成實績來做該部門的績效。

對生產部門的績效評價：生產效率、作業效率、良品率、稼動率等達成實績來做該部門的績效。

以上這兩大部門展現的只是工作績效‚工作績效高並不代表企業能獲力‚因工作績效並未承擔該活動任何成本‚並不能真正顯現該部門的實際運作狀況‚利潤中心制則是以經營績效（盈虧)來評價各部門‚而部門主管也就是該部門的經營者‚必需負責該部門的成敗‚因此訓練、強化各部門主管的經營管理能力就非常重要了。一個成功的主管不但要扮演好管理者的角色也要扮演好領導者的角色‚一個稱職的主管必須具備五力一感：企劃力、技術力、執行力、協調力、改善力及責任感。

一般企業主管╱中堅幹部常見的問題:

1.沒有經營意識，缺乏主人翁的觀念‚總認為自己是受老闆僱用的員工，存在著被動的心理，缺乏自主性，上司叮矚一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神，因此變得凡事被動，不甚積極，整體的管理結構也因而積弱不振。

2.不務正業，一般幹部並不明瞭自己部門的任務是職掌是什麼? 只有上級交辦的事才做。

3.每天忙著處理異常，發生問題尋找答案，不曉得自己每天所

做工作，是在做管理或是在進行改善，只是一味的埋頭苦幹尋找答案來解決異常，不但部門的工作推展停頓、荒廢‚且經常感覺工作壓力沉重‚降低工作意願。

以上這些問題點，直接的影響到整個企業的經營體質；而國內的很多企業皆存有此種問題，也就是由一個能幹的老闆，或某一有才幹的經營主管，靠其個人的智慧和能力獨掌全局，中堅幹部不但無法全力發揮其能力，且只有付出部分的力量在工作。

因此；今要改進此種經營結構，就必須從強化主管╱中堅幹部的功能著手，以更提昇中堅幹部的經營及管理水準為重點實施方向。

一、主管幹部任務職掌

1.管理幹部的任務
1-1.    任務就是達成企業或上級所賦予的使命。

1-2.組織機能賦予之任務。
1-3.方針/目標展開之任務。
1-4.與同事協力合作，以解決共同問題。
1-5.提供各種客觀的情報包含有過程､結果､內部､外部等情報。1-6.培育屬下。

2.管理幹部的職掌
   2-1.職掌就是為完成任務所必須具備的工作事項。
   2-2.各部門組織機能展開之工作擔當事項。
   2-3.職掌需確實劃分清楚，使部門與工作有效的配合，而能有所發      揮。

3.管理幹部的職務與工作

4.主管/幹部的管理活動

二、主管/幹部應有的會計觀念

1.成本觀念

1-1.可控制成本與不可控制成本

   (1)可控制成本與不可控制成本之分類，係基於某人之權

      利與責任而言。

   (2)可控制成本係指在權力範圍內所可決定之活動，而發

      生之成本。

   (3)不可控制成本係指在其權力範圍內所無法決定之活

      動，而發生之成本，換言之，係由於外來之因素而發

      生之成本。

   (4)可控制成本與不可控制成本，並非天生之特性，需視

      公司授權而定，因此某一項成本對甲而言為不可控制

      成本，但對乙而言卻為可控制成本。

  1-2.直接成本與間接成本

   (1)直接成本

      凡能直接辨別其與某特定之對象之關係者，亦即直接

      可歸屬到該對象者為直接成本﹔如產品，或活動，或

      單位，或人。

 

 

   (2)間接成本

      凡無法辨別其屬某特定之對象，亦即無法直接歸屬到

      某對象者為間接成本。

   (3)對某一特定對象而言，係直接成本，但對另一特定對

      象而言，可能是直接成本，也可能是間接成本。

      如：廠長對廠務部而言為直接成本，但對生產課而言

      則為間接成本；生產課長對生產課而言為直接成本，

      對廠務部而言亦為直接成本。

  1-3.標準成本
   標準成本是指產品或勞務預計在合理而有效的生產情

   況下，所應有的合理成本。

2.成本控制
2-1.歷史成本控制法：分析和比較以往各種成本的資料‚

    製成分析比較表查知每一種產品之單位成本及各項

       費用變更的原因，加以改善。

      2-2.預算成本控制法：由預算編制部門按照業務､職能與

            支出目的按期編訂預算，交由各部門主管依照執行，

            每隔一期間將實績與預算數字逐一加以比較，若有差

            異時應加以分析研究並採取適當的對策。

      2-3.標準成本控制法：以標準成本作為衡量成本的標準，即比較實        際成本與標準成本，若有差異時，應著手加以研究分析找出        原因所在，並加以改善。

 

3. 邊際貢獻與可控制利益

3-1.邊際貢獻只需負責變動成本控管，不包含部門應負責

      之固定可控制成本。

      3-2.可控制利益所表現的數據皆是主管可控制者，在成

            本中，其可控制之變動成本及固定可控制成本已包

            含在內，但不包括不能由其負責之成本，因此，可

            控制利益才能真正表示部門為所應得的利潤績效。

如何建立部門利潤中心制

必須具備的條件：

1.健全的財會制度：標準成本、預算制度建立
2.內部計價設定
3.費用分攤比設定
4.主管╱中堅幹部教育訓練
5.其他相關的管理系統建立

利潤中心實施：
1.公司方針╱目標下達展開
2.全公司預算編製
3.各部門預算編製
4.各部門目標制定
5.各部門實施方策展開
6.各部門實施計劃執行
7.月╱季╱年績效檢討改善----經營績效管理會議
8.獎懲

結論：

    許多人具有汽車駕照卻不會開車‚同樣的許多企業具有

    ISO9000品質系統的驗證也不會運作‚這是該企業應思

    考、檢討‚反省的問題,為何員工素質沒有提升？為何效

    率仍然低落？為何沒有提升良品率？為何成本沒有降

    低？為何沒有增加獲利率？

    人力資源是企業最重要的資產‚一個優秀的人才定能幫

    公司創造利潤,一個庸才只會造成公司負債。

    本人在製造業服務近三十年具高階主管經營管理實務

    經驗‚也在許多企業從事企業體質改善輔導工作二十多

    年‚本人認為企業實施利潤中心制‚不但能提升職工素

    質‚提升主管╱幹部的管理能力‚更能提升企業的獲利

    能力。因為一個部門就是一個利潤中心‚部門主管就是

    該利潤中心的經營者‚他必需清楚了解部門的損益平衡

    點‚提高產值並嚴格控管該部門的成本減少浪費情形‚

    以增加部門的獲利。