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招聘戰略:如何成功空降外部高階主管

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 研究發現,“空降兵”能更快地與小規模的快公司相融合。作為公司而言,接納外部高管最重要的是應為其提供良好的環境,而不是束縛他。

 
些成功引進外部高管 的公司,有何與眾不同之處?首先,公司掌權者意志堅定,戰略目標清晰,對公司有絕對的控制權。其次,公司的內部管理快速、靈活。
 
 
近幾年來,許多企業的成長速度顛覆了過去我們對“高增長”的定義。過去,如果每年能有30%的增長,就已經很了不起了。但在今天以創新和科技驅動發展的新經濟時代,每年300%的增長都不足為奇。然而,這類公司也出現了一個共同的難題,那就是如何駕馭好猶如一夜間就長成巨人的企業?最大的挑戰在於,管理人員的管理能力很難與企業發展速度同步,因為管理能力的培養,需要一個從學習到實踐的漫長過程。
 
 
 

那領導人選從何而來呢?手段不外乎兩種。一是加快內部人才的培養和升職速度;二是從外部市場上引進合適的人才,啟用“空降兵 ”。
 
 
十幾年前,中國出現了一批標桿型的優秀企業。這些企業在組建核心領導團隊的時候,恰恰都選擇了內部培養的方法。通過這種方式培養和選拔出來的人,在延續企業的成功、堅持企業過往的核心價值觀方面,表現得很出色。一項2012年對中國大型企業所做調研的數據表明,超過7成以上的企業,其管理人員80%以上仍然來自於內部提拔。
 
 
時至今日,情況卻大不相同了,驅動企業發展的因素發生了很大的變化。像之前的企業那樣內部培養領導層是行不通的,更多只能採用外聘的方式。但公司大量引進外部高管的做法,似乎與傳統的管理理論産生了根本性的矛盾。這對那些企業正經歷高速增長、迫切需要引入外來高管但又猶豫不決的CEO們來説,無疑是兩難的選擇。究竟該如何是好?
 
“空降兵”翻盤不易
 
 
毋庸置疑,外部空降的高管離職率很高是個客觀存在的問題。所以,大多數企業在引進外來高管是往往都採取相對穩妥的策略——少量地引進以降低風險,減少損失。
 
 
想要降低空降高管的離職率,就要先充分研究空降失敗的原因。事實上,從外部聘任的高管和新東家之間的關係,不能簡單地理解為融入和適應的關係,而是一個相當複雜的多層面契合關係。
 
 
 
這裡講的契合,首先表現在對價值觀和企業文化的認同。每個企業要想成功,都必須有特定的價值觀支撐,價值觀是企業的靈魂已是公認的了。而每個成功的高管,也都有自己堅守和實踐的價值觀。千人千面,各有不同,所以要找到和企業價值觀高度一致的高管,實非易事。
 
 
其次,一個人以往的成功,離不開他所處的特定環境。他過去所習慣的企業運營方式、體系與操作流程、思考問題與解決問題的方式等,都是過去成功的土壤。一旦離開,成功能否複製呢?這是個很大的問題。
 
 
去年年初,某大型集團的下屬子公司需要更換領導班子,此事引發了公眾的廣泛關注。集團調整高管的方法,是將旗下的重要合資公司的領導與業績差的子公司領導進行互換。集團這樣操作的原因,是希望相關高管能夠把他們過往的先進經驗,成功帶入業績差的企業,實現經驗移植。不可否認,這樣做的初衷是好的,但這種生搬硬套的方式也會帶來巨大的風險,主要來自互換高管、移植經驗的想法可能只是一廂情願。一個成功子公司的優秀做法是否能直接移植到另一個公司,是否能夠適應新的環境,是否會水土不服,顯然不是一個簡單的複製問題。
 
 
如果説引入外部高管是希望他們帶來變革的思想,攪動原來的“一潭死水”,那麼需要記住,現代企業的運作極其複雜,變革面臨著重重困難,這一切都決定了一個“橫空出世”的領軍人物很難力挽狂瀾,開闢一個嶄新的局面。
 
重新定義領導力融合
 
 
讓我們再來看看那些成功引進外部高管的公司,觀察它們的與眾不同之處。其一,公司掌權者意志堅定,戰略目標清晰,對公司有絕對的控制權。這樣他們在引進外部高管時,一是不會迷失方向,二是反對力量強大時,有絕對的權威來拍板決策。其二,公司的內部管理快速、靈活。流程簡單,所以外來高管有足夠的空間,發揮自己的特長。
 
 
 
研究還發現,“空降兵”能更快地與小規模的快公司 相融合。因為創新公司通常很年輕,還未建立起強大的企業文化和成熟的管理理念,因次也就談不上對外部高管的塑造和改變。相反,正因為不成熟,它能以開放和寬容的心態讓外聘高管來實現變革。這是一種截然不同的思路,是另一種高管外聘文化。
 
 
 
作為公司而言,接納外來高管最重要的是應為其提供良好的環境,而不是束縛他。我們不妨建立一個新的領導力融合模型:企業文化是企業成長所需的空氣,管理機制是土壤,企業的業務模式是養分;而連接組織與個人,讓雙方互相融入的,是雙方對彼此價值觀的接受和認同。
 
 
因此,重新定義外聘高管的融合問題,是成功引進外部高管的基礎和關鍵所在。
 
打破舊律成功外聘
 
 
快公司在迅速引進外部高管並需確保成功時,應該如何操作呢?有三條可行的戰略。
 
 
 
首先,高屋建瓴,拿出魄力,又不可急於求成。選擇外部高管時,除了要看他們漂亮的簡歷,還要花更多的精力來了解他們的“軟體”,包括價值觀、管理理念、領導風格、性格特點等,並進一步思考他們和企業的相似程度。
 
 
 
其次,建立系統的領導力融合機制。包括企業文化的包容度和管理機制的準備度。前者指企業首先應有開放的心態,提供良好的融合氛圍,鼓勵新的高管帶來的不同的管理和思維模式,寬容對待期間的衝突。管理機制方面,則要能夠以創新的態度接受對業務流程的變革。
 
 
 
再次,企業需要的是領導力,而不是領導。領導力是企業的核心和關鍵,代表了企業對戰略和願景的思考。良好的領導力能為企業培養與塑造新的領導者,並影響外聘人員,真正做到團結一心。
 
 
對高速成長的快公司來説,“船小好調頭”,因為它不受現有思維和模式的束縛,所以能將外聘來高管視為重要人才,而不是競爭對手。只有這樣的外聘文化,才能給新背景下的企業領導力的壯大帶來推動力。

日期:2013-09-24    出處:董事會》雜誌