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標竿學習

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亞太培訓顧問

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 「標竿學習﹝Benchmarking﹞」是企業組織在變革轉型或調整體質時,常用的一種策略手法。透過尋找最佳典範,衡量雙方差距並擷取對方優點,藉以提升自身的營運績效。

 
此種學習模式,在主管修煉管理與領導能力的路途上,亦可善加運用。從鎖定的卓越典範身上「取人之長、補己之短」,精進營運管理的涵養。
個人進行標竿學習的步驟,可參考著名的標竿學習輪(Benchmark-Wheel)。此一由Andersen與Pettersen兩位學者於1996年所提出之理論,將標竿學習分為規畫(Plan)、探尋(Search)、觀察(Observe)、分析(Analysis and Interpretation)及適用(Adapt)等5大步驟。

在規劃階段,主管得先了解各職級主管應具備的經營管理職能或關鍵成功要素,並剖析自我不足之處,設法釐清擬進行之標竿學習主題。

在探尋階段,則須遴選一個學習模範。而此位標竿學習對象,正具備自己所欠缺的能力或特質。通常組織之晉升過程,已然是個嚴苛的篩選機制,故主管的標竿人選,或許可不假外求,在內部中高階主管族群中,就可找到值得效仿的優異典範。

在觀察階段,得蒐集標竿者的策略思維、執行流程、運作手法等資訊,從而學習楷模的成功模式。可藉由提案報告,聆聽其評語與指示;或由主管主持之會議,了解其帶領模式;或甚至主動私下請益,學習其待人處事的智慧等。

在分析階段,須解析自我與標竿間的落差與成因,做為學習模仿的依據。當然,如同企業組織之標竿學習,並不會照單全收般,個人在篩選標竿作為時,也得斟酌個人特質,以免落得「東施效顰」的苦果。

在適用階段,則應為選出的最佳實務,擬訂具體改善計畫,並付諸行動。行動後的進度管控與成效評估,更是得照表操課,以落實自我再造的學習目標。

馬拉松比賽時,有些參賽者會採取「跟跑」的順風車策略,藉由跟隨特定領跑者,挑戰自己的能耐。

但若是所跟隨者的實力超強,沒兩下,就覺得自己體力不濟、快撐不下去了。眼見領跑者愈跑愈遠且尚游刃有餘,自己卻精疲力盡而仍遠遠落後,相信內心很快陷入繼續跟隨或中途放棄的天人交戰中。

這樣的「撞牆期」,猶如有堵隱形的高牆橫檔在前,巨大而難以攀越,橫繞也似找不到門路。主管在突破個人舒適圈與框架時,相信這是常見的歷程。如果,輕易地就此退出比賽,也就終止了標竿學習輪的運轉,放棄了挑戰自我的機會。

度過標竿學習的「撞牆期」,得克服沮喪與挫折,得保有堅韌、永不放棄的意志力。不論如何調整行進的步伐,就是不能輕易地停下。只要持續以標竿對象為目標,以永不停歇的腳步,亦步亦趨地堅持跟隨,相信終能度過撞牆期,迎向能力進階後的新身心均衡期。

在馬拉松競賽般的職涯賽程中,一時的領先,不見得能在終點時奪冠。主管若能藉由標竿學習,「跟跑」不同的卓越典範,並在每次的競逐都能堅持到最後。則取各家所長、不斷地超越自我極限與舒適圈後,定能在跨越終點線之際,贏得屬於自己的桂冠。

日期:2013-02-04    出處:經濟日報