哈佛商業評論十篇文章摘要

十大全球創新管理規則

啟利．威爾森 Keeley Wilson等

愈來愈多公司發現，他們分散在世界各地的營運，是創新構想與能力的寶庫，但事實證明，要發掘那些構想，或是善用那些能力，比預期還難。部分問題在於，公司以管理單一地點專案的傳統方式，來管理全球創新。單一地點的專案要運用到內隱知識、共同的環境與信任，這些剛好也是全球專案欠缺的。管理的挑戰在於複製單一地點專案的優點，同時善用分散各地的機會。本文提出一套創造與管理全球創新的準則，探索有哪些挑戰會導致全球專案在本質上各不相同，並指出公司只要對各地團隊都運用卓越的專案管理技巧，培養強大的合作文化，運用有力的溝通工具，就能克服這些挑戰。

不通吃的贏家

艾瑞克．賽諾威 Eric C. Sinoway

許多人奮力要在人生各個層面獲得成就感。但我們無法同時勝任每個角色，必須有所取捨。作者建議大家透過五個問題，了解自己的極限，作出艱難的取捨。

你的各個選項落在「需要－想要」範圍中的何處？

投資成本和機會成本如何？

潛在好處值得所花的成本嗎？

可以做個交易嗎？

有沒有考慮過將自己最重視的選項排出優先順序？

企業最誘人的職缺

湯瑪斯．戴文波特 Thomas H. Davenport等

若要善用巨量資料帶來的機會，資料科學家是關鍵。他們建立巨量資料的結構、從中找出令人矚目的模式，並且向高階主管提出建言，說明那些資料對產品、流程和決策等的涵義。他們發現埋藏在資料中的故事，然後說給別人聽。他們不只提出報告，更直探問題的核心，也設計具有創意的方法去解決那些問題。

本文作者哈佛商學院的戴文波特和葛雷洛克創投公司的帕蒂爾，深入探討企業需要知道的事情：去哪裡尋找資料科學家、如何吸引和培育他們，以及如何發現頂尖高手。

我的窮人金主

莫．伊布拉欣 Mo Ibrahim

伊布拉欣深信非洲這個潛在的市場很龐大，不容錯過，於是決定自行來開發。起步時公司只有五個員工，初期資金由他的顧問公司提供。後來他必須花大量時間在籌集資金上，最初五年總共籌到三億美元。為了建立信譽，他組了一個備受敬重的董事會，並制定規則，防止賄賂與貪腐情事。而公司也面臨了基礎設施與政治、文化上的挑戰：有些地方缺乏道路，必須動用直升機來運送重型設備。公司必須自行供電、供水，而且天天需要為發電機加油，為電池組充電。儘管如此，伊布拉欣成功建立了一家大型公司。2005年，他出售這家公司，當時公司在15個非洲國家營運，獲准經營的範圍，涵蓋了非洲大陸超過三分之一的人口。

投出績效「魔球」

麥可．莫柏辛 Michael J. Mauboussin

理論與實證研究都指出，兩項最常用的績效指標，也就是每股盈餘成長率與銷售成長率，其實與創造股東價值之間，僅有薄弱的關聯。但主管還是緊抱著這些指標不放，因為他們對自己的直覺過度自信，而且很難擺脫維持現狀的慣性。

最有用的指標有兩項基本特性：第一項是一致性，在某一時間採取某項行動的結果，會與稍後採取相同行動的結果類似；其次是預測力，就是統計指標測量的行動，會導致期望的結果，兩者之間存有因果關係。為選擇正確的指標，你必須界定你的主導目標、評估這個目標的財務與非財務驅動因素、確認哪些員工活動會支援這些驅動因素、定期重新評估你的指標。創造價值的驅動因素會改變，你的指標也必須改變。

執行策略力

馬洛．吉蘭 Mauro F. Guillen等

數十家來自新興市場的多國籍公司，從默默無聞中躍上檯面，跟全球龐大企業展開直接競爭。它們成功之道，在於先執行再分析，毫無顧忌地擴展業務，全心接納情勢混亂的市場。本文作者仔細檢視了三家公司：全球最大的麵包烘培公司，墨西哥的「賓堡食品」；印度一家研發外包企業「歐西姆生物解決方案」；埃及一家在全世界多個最為動盪區域裡營運的「歐拉斯康集團」。在今日，所有公司都要能在無法預測的商業環境中運作。新興市場多國籍公司的成功啟示，對全球企業有應用價值。

責任制怎麼了？

湯瑪斯．芮克斯 Thomas E. Ricks

領導人如不開除表現不佳的主管，會向整個組織發出糟糕的訊息。美國陸軍就是個例子。作者寫道：「研究美國陸軍從二次大戰到越戰之間這二十年的改變，會發現一個講求高標準和責任制的文化如何變質衰退。」作者寫道，馬歇爾將軍建立的誠實和責任制體系，在越戰時蕩然無存，取而代之的是欺騙和指揮毫無紀律。企業如任由不稱職的主管繼續指揮，他們的上司就必須另外設法達成目標。在越南，指揮官採用微觀管理，搭乘直昇機督戰，從上空指揮地面的班長或排長。這種做法不但損害作戰效能，也使得小部隊領導人沒有機會在壓力下做決定，藉此歷練成長。美國陸軍自二次大戰以來的歷史，為企業領袖提供鮮明的教訓。


 

管理的資訊革命

安德魯．麥克菲 Andrew McAfee等

拜巨量資料所賜，企業經理人可以精準地測量和管理許多東西；可以作出更準確的預測，更明智的決定。巨量資料與一般數據分析有三方面的關鍵差別：數據量、速度、數據種類。有了即時或近乎即時的資訊，企業得以比競爭對手靈敏得多。在巨量資料時代，資料可以來自社交網絡、影像、感測器、網路，以及其他沒有系統的數據來源。

但要從巨量資料當中創造好處，組織必須克服非常實在的管理障礙。高階決策者必須學會問
正確的問題，奉行證據為本的決策方式。組織必須聘請專家，從大量數據中找出有意義的形態，並將它們轉化為有用的商業資訊。資訊科技部門必須努力整合內、外部所有相關的資料來源。


 

靠群眾力量賺大錢

史帝夫．馬汀 Steve Martin等

本文第一篇，說明組織如何善用「社會規範」的力量。第二篇〈執行長薪酬怎麼給〉說明，妥善管理執行長的薪酬，才能促使他們適度冒險，做出對公司最有利的行為。第三篇〈數位媒體策略再思考〉說明，什麼是數位內容防堵盜版等侵害智財權的最佳策略。

另有一篇研究及兩篇專欄：

〈網路不斷成長中……〉以圖表呈現網際網路在全球經濟中的表現。〈韓第專欄：好主意沒有好結果〉說明，「股份有限公司」跟「有限責任」這兩個立意良善的構想，如何演變成危險的結果。〈麥戈尼格專欄：殺時間養韌性〉認為，你覺得浪費時間的活動，其實能培養、強化你的韌性。

營運的三大能力

鮑達民 Dominic Barton等

本文作者提供了實際可行的指南，告訴企業領導人如何運用巨量資料。首先，公司必須針對業務需求，找出適當的資料，以創意的方式從多重來源獲取資訊。其次，公司必須建立分析模型，將焦點集中在提升公司績效。第三點，也是最重要的一點，公司必須轉化本身的能力與文化，如此一來，從高階主管到第一線員工都可以運用分析工具產生的結果。換句話說，公司應開發出簡單易用的工具，讓組織中的每一個人都能理解；同時也要讓員工明白，這些資料為什麼重要。運用巨量資料不僅需要處理數字，更要改變心態及企業文化。