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建立利潤中心與設定KPI評估績效講座班

*以實例解說,讓企業能在最短時間內儘速導入客觀又合理績效制度,進而增強競爭力*

    企業目前普遍欠缺合理客觀激勵員工的績效評估制度,如此一來會造成被評者與評估者存在極大的認知差距,認為績效評估不公的員工,每當打完考績後的工作動機與滿意度就會下降。績效評量是屬於管理會計的範圍,企業衡量績效,必須先實施利潤中心,然後再由利潤中心展開至各單位,進而實施KPI(Key Performance Indicators)。.KPI是一項數據化管理的指標,必須是客觀、可衡量的量化指標,透過KPI指標建立,可以協助有效與徹底找到問題的根源,並據以規劃願景。本課程就是針對各事業部設計利潤中心制度,並提供各單位KPI架構流程與目標設定方法,以實例解說,讓企業能在最短時間內儘速導入客觀又合理績效制度,進而增強競爭力。

提供機構:

中華工商研究院

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適合對象:中小企業負責人 、中階主管 、一般職員
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vip.asia-learning.com/cicr/article/detail/277219000


一、責任中心(Responsibility center)的意義及範圍

 1.成本中心(cost centers)

 2.收入中心(Revenue Centers)

 3.利潤中心(profit centers)

 4.投資中心(Investment enters)

二、為何要實施利潤中心

三、利潤中心實施的要件與資格

四、設立利潤中心制度體系及進行步驟

五、如何建立標準成本作業制度

 1.標準成本之意義及運用

 2.實質&預計產能目標之設定

 3. 標準產量之設定 

 4.單位人工成本=UPH×工資率

 5.單位原料成本=BOM×標準採購單價

 6.標準採購單位之資料參酌:

 7.物料成本分為:

 8.製造費用分為標準固定費用與變動費用

六、轉撥計價之設算

 1.存在於兩個事業部間,本步產品係下步投入原料之轉撥計價

 2.服務部門費用之分攤與轉撥計價

 3.轉撥計價明細表

 4.不能因轉撥計價破壞整體利益

七、如何擬定合理之利潤目標

 1.產能目標:

 2.預算目標標準成本+標準利潤(標準售價:牌價、時價、上月價、同業價、起岸價、出廠價)

 3.公司當局最後核定之預算目標

八、會計處理與績效報告

 1.轉撥計價之會計處理

 2.利潤中心資產負債表

 3.全公司損益與事業部績效報告

 4.績效報告分析基礎係採用利潤計劃或績效預算?

 5.定期召開經營管理委員會討論利潤目標與實際績效間之差異分析

九、事業部績效之衡量

 1.利潤中經理只對可控制的項目負責

 2.部門損益計算是否正確公平?

 3.以是否達到部門利潤目標為衡量的準繩未考慮投資資金之運用

 4.以投資報酬率(ROI)衡量利潤中心經理的績效未考慮資金成本

 5.採用剩餘收益做為績效衡量工具的評估未考慮同一基礎之投資額

 6.兼採投資報酬率與剩餘收益法

十、績效獎金之計算

 1.原則上以利潤目標達成率,即實際利潤/目標利潤做為評分之標準

 2.超過目標利潤以上,才有利潤獎金,否則,只有年終獎金(按盈餘成長比例換算)

 3.業務部銷售獎金及生產績效獎金,得先行依營業人力產值(金額)之高低,先行核算獎金,然後再自目標利潤內扣除。

 4.利潤獎金總額,按目標達成率,由頂層主管提撥一定百分比。

 5.事業部內各部門獎金分配之績效評分

 6.服務部門獎金之分配及設算

 7.獎金計算,分配及虧損彌補

 8.利潤中心作業準則

十一、利潤中心在經營策略上之運用

 1.撥出單位以其品牌優勢提高售價,對撥入單位以其買方優勢儘量抑抵採購成本,進而創造兩極利潤

 2.自己機台上生產附加價值高之產品,另以OEM方式在他人機台上生產低利產品

 3.減縮編制,多餘人力儘量撥轉他部門使用

 4.調整產品之銷售結構,創造企業利潤

 5.關閉無邊際利潤的產品

 6.營收及獲利連續成長之產品,走向投資中心建廠計劃之緣起

 7.那一台機器、那一班、那一個業務員、那一車輛之責任效益

 8.成立總管理處,透過資訊與溝通,實施聯合採購、聯合保險、聯合廣告、區域整合以有效降低成本

 9.母公司原旗下各事業部分割並規劃股票上市,以布局全球,創造市值。

 10.某航空公司實施利潤中心,因未達目標,對機師實施減薪,導致全面罷飛之損失

十二、利潤中心與KPI結合

 1.全公司目標事業部目標MBOKPI

 2.FORM&案例

十三、部門存在評估與集團事業群資源整合

十四、Q&A



開課31

標記

經歷:

味丹企業股份有限公司企管顧問

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我想知道本課程的企業包班內訓     


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