要投資報酬率(ROI)？還是要期望報酬率(ROE)？
國外人資界有個不成文的冷笑話，戲稱衡量培訓成效的投資報酬率(Return on Investments, ROI)評估根本是「DOA」，亦即「高層指示要做」(Demanded by Older Authorities)。
這個戲言恐怕聽在國內人資夥伴耳裡也心有戚戚焉。作為人資，最常被上頭問到的問題之一就是「怎樣評估這堂課的效益？」也因此每每一講到培訓績效評估，人資們總不忘祭出 Dr. Donald L. Kirkpatrick 的柯氏四階層評估模式。Kirkpatrick 於1950年代在他的博士論文提出培訓的四層次評估模式，有系統地梳理培訓成效。也因為其概念淺顯易懂，且幾乎適用各領域，因此很快地被廣為運用，並風行了長達半世紀之久。簡單地說，Kirkpatrick將訓練成果分四個層次來探討：
反應 (Reaction) 層次：
學員對課程的滿意度、對於課程的看法如何。
學習 (Learning) 層次：
學員在課程後的知識和技能提昇程度如何，評估的方式通常會是考試、測驗或檢定。
行為 (Behavior) 層次：
學員是否有將所學展現在工作或行為上。
結果 (Result) 層次：
組織是否因為學員的進展而獲得直接的提升。
四個層次還不夠。1980年代，Dr. Jack J. Phillips提出了號稱第五層次(Level 5)的ROI模式，試圖將培訓績效以財金界常用的「投資報酬率」來量化呈現，以貨幣價值來呈現訓練成本及後續獲利。這個觀點也深受大企業家們的歡迎：當訓練成效可以用金額數字來做衡量，還可以跟其他投資決策一較高下，何樂而不為？
然而讓HR們叫苦連天的是：不管是四層或五層，兩者都有個共同的問題，那就是過度簡化培訓與效益之間的因果關係，彷彿「種瓜得瓜」是天經地義。然而，影響績效的因素何其多？以業務員銷售訓練課程為例，不少老闆抱持著「員工上完課後公司的業績就要提昇」的冀望，來要求HR規劃銷售課程。然而，業績低靡的原因真的是因為業務銷售力不佳？如果不是，以業績消長來評估這堂課的效益，豈不冤枉哉？
顯然柯氏也察覺到了這一點，因此2011年，其子James D. Kirkpatrick以及媳Wendy Kirkpatrick 進一步提出了「期望報酬率」(Return on Expectations, ROE)，希望為業界常用的四階層評估做一番顛覆，方法就是：「以終為始」(The End is the Beginning)。
ROE的確是一場「顛覆」：傳承父親衣缽的柯氏二代不再強調「從反應層次開始」的評估，反而要求先鎖定企業的核心價值(Level 4)，再進一步定義影響這些價值產出的主要因素，接著定義關鍵行為指標(Level 3)，決定所需技能，再來才是設計課程(Level 2)，並依學員反應做出控制和調整(Level 1)。最終目的是求培訓結果可以真正符合利益關係人的期待！
發現了嗎？同樣是四階層，倒過來看卻有了截然不同的風貌！
以剛剛的業務銷售培訓課程為例，若遵循傳統四階層的模式來評估，很有可能在執行第三或第四層次的評估時碰上大瓶頸。原因不在藥本身，而是在於沒有「對症下藥」。如果在培訓規劃之初，人資就可以先和相關利益關係人確認終極目標，並釐清影響這個目標的關鍵因素後，再回頭定義關鍵行為指標，很有可能就會發現：問題根本不在銷售能力，而是在業務對於產品的新功能缺乏足夠專業認知。如此一來，派上陣的便不一定是銷售技巧訓驗課程，而是產品的專業操作訓練了。
然而在許多企業裡，一個培訓需求的誕生，往往沒有經過上述的步驟，通常是老闆說了算，或是基於一種直觀的判斷來設定課程方向，這樣的課程在立場上便不具有貢獻效益的實力，那些洋洋灑灑的學員滿意度調查，甚至是投資報酬率ROI的帳上數字，充其量只是滿足上頭對於「績效」的要求，而難以反應在第三第四層效益上。也難怪「DOA」的冷笑話會歷久彌新了。
日後再被問到「如何評估效益」的時候，人資朋友們不妨也問問自己，對於老闆或關係利益人的「期待」了解多少。一旦對「期待」有了正確的認識，培訓效益的展現也只是水到渠成的事情了。
作者簡介：
Stella，曾任亞太教育訓練網資深規劃師，樂於跟人資夥伴交換工作心得，也常常在跟課的時候吸收講師各門派精華，對人力資源理論略懂略懂。現樂於當個母親，將所學的溝通和管理技巧應用在親職的實踐上。留言回應
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