聚焦專案管理Ⅱ—實用工具篇
幾天前剛剛接獲老總指派的大型專案，負責經理Joker和新的專案團隊成員，痛苦地坐在會議一整天。難得專員們起個大早，卻從上午開會至近深夜，互相謾罵、卸責。專案經理痛苦扭曲的臉龐，偶爾仰天長望的無奈，為專案工作細節的激辯，會議室裡正上演著推理片、動作片，也有無俚頭對話的胡鬧片。一有新專案，這類的情節往往在公司內部不斷上演。
延期結案、預算超支、成效不彰，絕對是付錢老闆心中的痛。所以，專案經理人如何在成本控管得宜的狀態下，達成各項流程目標？案子開拍前，你的團隊已經知道有那些工具，可以協助你們做好專案了嗎？
關於時程的安排
~專案時程網絡圖、範圍基準曲線圖、時程基準表
專案時程的估算，許多人會使用「甘特圖」來安排分析。而甘特圖的圖形及元素和運用介紹，網路上有相當多的範例說明，於此不再贅述。今天介紹「專案時程網絡圖」(如下圖)：
將未來專案實際的執行狀況，以PDM（順序圖示法，Precedence Diagramming Method）的型態依序排列。確認活動間實際的前後相依關係，並加入活動間工作天的提前量和延後量，最後文件化成「專案時程網絡圖」。將專案時程網絡圖，累加所有路徑上活動的期程，即可找出一條所需完成的期程最長的路徑，這條路徑叫作「關鍵路徑」（Critical Path,C.P.），雖然對專案團隊而言是最長的路徑，但說對客戶來說，卻是最短的工期（「浮時=0」）。我們在專案時程網絡圖上，更可以明確地記錄每個活動的開始日期和完成日期，用來計算每周完工的工作包數量。接著搭配「範圍基準曲線圖」(如下圖)標列範圍基準線，來觀察每周累計完成的工作包數量，是否有延宕或超前的情況。
細心完成時程網絡圖後，即可誕生「時程基準表」。時程基準表其實是將網絡圖表格化，不僅可以讓專員檢示工作包的進程，更可讓團隊外的人，清楚地查閱各個活動的前、後活動，以及工期、開始和完成的日期。自然，也方便直屬上司的批準、簽核。
控制好「時程」的部分，接著討論「成本」的問題。
關於成本的管控
~成本彙總圖、成本基準曲線圖、專案預算堆積圖
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國際級專案管理大師---詹姆斯•路易斯（James Lewis）所著《我懂了！專案管理》中，舉了一個殘酷確很真實的事例： 某日下午一點，主管走到凱倫的座位旁，對她說：「老總給了我一個案子，妳幫我估計個數字，我答應四點回覆他。」話才說完，主管就不見了。離四點只剩三小 時，凱倫只好將去年一個類似的專案，拿來加減一番，再把沒得參考的部分加上預備金，就完成了這個工作。沒想到兩個月後的某日， 主管拿了一大疊規格表，氣沖 沖地來找凱倫：「妳還記得上次幫我估計的那個專案吧！現在交給妳囉！」凱倫花了好久才想起這件事，把眼前的表格讀了一遍，愈看愈覺得不對勁，這些規格 |
| 和主 管上次要她估的，差別實在太大。於是她又仔細地重新估算一遍，結果比之前的高出50%左右。再去向主管報告，主管一看到這個數字馬上抓狂：「妳現在要我怎 麼辦？我已經把上次妳給我的數字報告老總了。我不管，妳就用原來的數字，去想別的辦法。」最後凱倫只好咬牙硬撐，在預算拮据的狀況下，辛苦地完成任務。這 血淋淋的例子，說明了成本估計落差所面臨的窘境。 | |
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同為詹姆斯•路易斯所著《專案管理聖經》中，歸納了四個成本控制出問題的理由：1.預算編列得很糟糕、2.專案經理不清楚「成本現狀」、3.專案範疇潛變（scope creep，或譯為範疇蔓延）、4.不確定性。 我們都同情故事裡凱倫，覺得她真倒楣，後來她還被要求參加專案管理課程，補足成本估計的能力。但，主管把估計成本的工作交給凱倫，其實並沒有錯！估算成本，本來就應該由任務執行者進行。原因在於，唯有執行者才能夠清楚掌握計畫活動的內容，進而控制成本。 |
接著由下而上彙整出「成本彙總圖」：活動應變準備金、各工作包成本估計值、工作包應變準備金，再上層為各管制帳戶成本彙總。然後進入決定預算的階段，誕生成本基準，然後按分段時間，將成本累加起來，可利用「成本基準曲線圖」，用以量測、監控專案整體成本績效。最後，別忘了對成本做風險準備分析。在成本彙總圖上方再加入「管理準備金」和「專案預算」兩層，形成完整的分層金字塔--「專案預算堆積圖」(如下圖)。如此，大致上就完成「專案成本管理」。
處理好專案內的事（WBS）後，再來整理人（R&R）的部分。也就是人力資源的管理。其中可以運用的有--最先產出的「人力資源管理企劃書」，包含「專案組織圖」、「人員配備管理計畫書」、「責任指派矩陣」、「溝通管理計畫書」等。以上這些不管是針對「事」也好、「人」也罷的專案工具，並非永遠制式不變，而是利用專案管理概念所設計的階段性使用工具，以利我們在執行時更加縝密地籌畫專案的內容。並協助於實踐階段的檢核，甚至是變動時得以快速的調整，回歸軌道。希望這些專案管理的概念、工具介紹，有助於各位找到合宜的專案策略與方向。
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