融凝團隊-當個成功的團隊指揮家
融凝團隊
DR. STUART ATKINS AND ALLAN KATCHER
每個人應和著不同的鼓聲跨步前進；良好的團隊合作的秘訣在於融合不同的行為風格。
「己所欲，施於人」是很好的道德格言，卻是很差的管理理論。它假設每個人都是一樣的，而且對同樣的對待方式有相同的回應─被人以你所喜歡的方式相對待。
然而，很多人並不像你，甚至他們彼此間也不相像。你必須教他們如何欣賞別人的風格、長處和動機，幫助他們和諧相處。
要讓你的團隊有最佳表現，你必須要使他們像管弦樂團一樣地合作：每個人都盡其所能，而整個團體在融合每個人的長處後也有最佳表現。要達到這個境界，你必須先剖析出各人不同的行為風格。
每個人的風格是由四種基本行為模式混合而成，其中有一或二種最佔優勢。其它較不常用的行為模式則在情況需要時才會產生作用。
風格無好壞之分，它們只不過是每個人所採用的不同行事方式，每一種風格都是可接受的，而且都能發揮其效益。
主要風格是支持／退讓的人傾向于信任別人、回應別人、有理想性和忠誠度高。每當你指派一項任務給這類人時，他們會盡力把事情做好，並且為自己和共事的人設定高標準。他們很容易接納別人的意見、願意合作、樂於助人，是天生的團隊成員。
以掌握／接管為主要風格的人則相當積極進取。他們行動迅速、充滿自信、具說服力和競爭力。這類「掌管」型的人不喜歡受人督導。他們會告訴你需要做什麼事。
還有一類講求方法和精確度的持穩／固守風格的人。他們在行動之前會先想好要做一件事有那些可能的方法。他們考慮周全，實事求是，運用現有的一切資源，絕不是做夢型的人。他們常讓人覺得對事情有所保留，甚至有點缺乏熱忱，但是他們行事可預測而且有效率。
最後談到以順應／妥協為主要風格的人。他們行事有彈性、有熱忱、也有技巧。他們好象從不樹立敵人，人見人愛。他們對別人的需求和感覺很敏銳，也會依此調整自己的因應方式。受歡迎和受注目對他們而言很重要，不過他們能接受新構想，並激勵同事和部屬完成任務。
融合和配合
在任何單位裡，每種風格都有獨特的表現方式，也都有其重要性。
你必須鑒別每個人最偏好的風格，並以此作參考來督導他們。然後借著向他們解釋各種風格的特性與差異，並說明各種風格都能有獨特貢獻，你可以促成更好的團隊合作。
在你的引導下，你的團隊成員將學習到如何藉由融合與配合他們的風格，以及欣賞與善用彼此的差異，以達到整體最佳表現。
然而，因為大家誇張表現自已的風格，彼此的歧異就不容易被互相欣賞。一件好事被做得過火，超過某種限度的話，長處就變成缺點。
所以，一個主要風格是掌握／接管的上司，原來的特色是開創和自信，可能過分得變成衝動和傲慢了。而一個主要風格是持穩／固守的同事，向來是謹慎、講求方法和擅長分析，也可能變得墨守成規、吹毛求疵、甚至陷入分析癱瘓。
在你的部屬之中，某個支持／退讓風格的人可能過度信任別人而容易受騙，
也可能追求卓越到一種完美主義的地步。另一個順應／妥協風格的人則誇大他的彈性作風，變得前後不一致，而善於應對的行為也顯得像是巴結諂媚。
有時，有些人自己會察覺到：他們之所以會太常或過度表現某些行為，是因為他們的風格常讓他們感到滿意和得到回報。他們的風格不是一向造成他們的成功嗎？所以，即使情況不需要，多這樣做又有何妨？
過當也可能由工作環境中的壓力所造成。舉例來說，目標模糊就可能對工作者產生壓力。當你的目標是要提高利潤，但你得不到任何關於要提高多少利潤或在什麼期限以前達成的指示時，就會產生壓力。也可能別人為你設下不合理的期限，你根本就無法如期達成要求。
其它可能情形還有：職權和責任的分際不清。這樣一來，沒有人能弄清楚他們應該做什麼？向誰負責？
有一些互相衝突的期望嗎？某部門的經理可能要員工在行銷時出手大方些，但財務部門的經理則說要節省開支。
工作負擔過重也是一項壓力因素。可能工作量和責任遠超過個人所能負擔的範圍。也可能經驗不足，造成個人或整個團隊都無法理解工作要求。
如能檢視工作環境和工作規章，看看這些對員工有何影響，在必要和可能時可作適度的調整。
按對鈕
接下來，分析各團隊成員的風格，並依其風格來影響他們。並不是說要你改變自己習慣的管理方式，你所要做的是在每個職位上為每個人找出適用的動機和意義。
假如你想影響一個主要風格是支持／退讓的人，你的辦法是：請他協助，強調有價值的理由，提到他的理想和追求卓越的精神，表達你個人對他工作的關心，強調有機會自我發展。
「小陳，我真的需要你協助我做這個案子。它對公司和我們部門都很重要。如果我們做得出色，大家都會知道我們的部門有多強。另外，能夠進入計畫核心，對你個人而言也是個很好的學習經驗。」
當他願意參與新任務時，和他一起討論工作目標，顯示你個人的投入及對他的表現感興趣。當他有問題或需建議時，要給予指點，並且要信任他和肯定他的價值。
如果要影響一個掌握／接管風格的人，訴諸他的競爭心。提供他大量責任、權力和達成目標所需的資源，並讓他表現他能怎麼做。別盯他，站遠些。
「李小姐，這個新計畫太難了，其它部門也料定我們會做垮。我希望由你負責來做，讓別人知道我們辦得到。這計畫完全是你的，我可以指派你要的人─但我期待你把它做好。如果這個計畫還能做，就只有你能做了。」
當然，要把後果說明清楚，並設立明確的界限，讓她知道你的期望。但是也要讓她知道你會接受她的構想，並欣賞她的開創部分。和她略為爭論一番，讓她較有警覺心。
碰到主要風格是持穩／固守的人，要針對他講求方法的特性。他沒有賭性，所以提出的構想要是低風險的，像是最適合他的分析能力的事，能讓他運用邏輯和事實取向的處理方式。若要讓他進入新領域，需強調它和現有工作的關聯，這樣他才覺得對新工作有熟悉感。
「小林，這是另一個新計畫，和去年我們接的那件差不多。我希望你深入研究一下，找齊所有我們需要的資料，把它做得有效而正確，我們已經做過這類案子，你知道我們要的是什麼。」
在對待他時，你要顯示你會客觀公正，並前後一致來看他的表現及指導他。他不喜歡意外或迂回曲折，所以要說得很詳細且有條理。另外還要有系統地和他一起觀察事情的進展。
至於面對偏好順應／妥協風格的人，要善用計畫中與社交有關的部分，這是讓他和別人一起工作的大好機會，而且有機會受人矚目。說明社交技巧的重要和適應能力的需要。
「張小姐，有個案子需要你來處理，公司最高階層對這個項目很關心，如果做得成，每個參與的人都是贏家。不過，別的部門對這個案子似乎也有意見，我們必須要把他們的構想納入最後方案裡，不要讓他們覺得我們強壓在他們頭上。我們一定要做得有彈性些！」
要多提供一點消息，並且對事情的進展要給予有幫助的回饋。記得要保持友善關係、輕鬆、非正式，並且以她為主角。
當然，你不需要等到有真正的新任務來臨時才激勵你的員工，要他們以嶄新的活力來做事。進行中的工作也可採用相同的原則和選擇。大家都希望老闆多瞭解他們，你可以用適合於他們的風格的方式來滿足他們的需求。
在能控制造成壓力的環境和建立激勵個別團隊成員的指標後，你該做的是促進成員之間的關係。
先是針對個人，然後在團隊會議上，討論四種風格模式以及其互動情形。幫每個人分析出他們的風格。大多數的人可以輕易認出自己的風格來。然後，特別是在團隊會議上，說明各種風格在創造合作成果上如何相互關聯並有互補作用。
強調沒有所謂的好風格或壞風格。一旦大家瞭解到這點，你的部屬間意氣用事的誤解就會消解。李小姐會瞭解小林並不是一個吹毛求疵的絆腳石，他的持穩／固守風格和長處對整個部門的成功也有相當貢獻。
如果每個人對自己和周遭人的主要風格有所認識的話，他們在調適人我的行為和融合彼此的風格上已成功了一半。
或許轉換部門裡的工作有助於融合和配合風格。討厭規劃和細節但喜歡行動的人可以派給他解決問題的任務。也許擅長做例行公事的人可以管理部門的檔案。
老實說，也許身為老闆的你並不喜歡扮演你的職責中教導者的角色。在團隊中找一個支持／退讓風格的人，讓他擔任你的助理，協助你處理成員的培訓工作。
同樣地，要組成專案團隊時也可用風格為考量標準來找人。侵略性強、常與別人有摩擦的人，可以配合一個主要風格是順應／妥協的人。而一個和顧客處得很好卻不太有條理的人，可以配合一個主要風格是持穩／固守的人。
最重要的是，記住這並不是一蹴可成的練習。你必須舉行經常性的會議來檢核大家的風格是否配合得宜並能達成部門目標，並視需要來作調整。
這不是指漫無目標的相互分析和謾駡，而是目標取向的檢討，從發生的問題開始討論。
期限達成了嗎？你的規劃出現瑕疵了嗎？造成壓力的因素是什麼？我們解決得了嗎？或是必須要學會忍受其存在呢？
開始時討論工作內容，等到問題討論完後，逐漸導入造成這些問題的風格層面因素。
有些人拒絕討論他們同事的風格，認為這樣做像是業餘心理學家，而會議也變得像是團體治療。但是事實上我們一直在扮演業餘心理學家的角色，分析為什麼同事和老闆做某些事情的原因。
真正需要的是把這樣的行為公開化，用得到大家共識的術語－這四種風格模式－來進行，才能讓每個人從共用的知識中獲益。一旦大家認識到風格無好壞、人人可有特殊貢獻，就應該能客觀看待這件事。
沒有作諮商的必要，因為沒有人受責備，並且所有的行事方式都受到尊重。
總而言之，就是要大家深切體認以下的事實：每個人的行為方式不同，以及有一些可預測的準則可用來處理這些歧異。就像各種樂器合奏出絕美樂章一樣，各種風格都能對團隊有所貢獻，以達成極致表現的目標。
日期：2022-01-11 出處：LIFO版權所有 Business Consultants, Inc.中文版總代理 世台管理顧問公司
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