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VUCA時代的培訓方案設計

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蘇格拉底告訴他的學生,任何傳達,都應該經過三個篩子來過濾『這是事實嗎?』『這是好意的嗎?』『這是重要的嗎?』

 

打造更務實的培訓計畫,使其貼合企業戰略(重要),激發人才資本的正向循環(正向),從現況到理想當中找出真正窒礙難行的問題(真實),對於任何一位製作年度計畫的HR夥伴們,是每年此刻最頭痛的問題。

 

實際上,在HRD的生態裡,還有以下的情景是不斷運行著:

1.培訓需求調研問卷,發下去,有去無回。

2.熬夜花心思製作的年度培訓計畫,老闆一句話繼續加碼。

3.外部管顧公司的提案,老是少了點味道,還要花時間自己修。

4.是學員的小書僮,交個作業需三催四請。

5.花太多時間在繁雜的行政協調跟表單製作上。

6.要出課後成效作業給學員,就得自己認命的加班把講義讀通

7.上頭追問培訓成效,心想三小時的短講能改變什麼?

 

在不同組織成熟度下,HRD默默耕耘的壓力也不一,而唯一共通的,我們建議隨著VUCA-多變 (Volatile)、不確定 (Uncertain)、複雜 (Complex) 與混沌不明 (Ambiguous)一詞廣泛運用在21世紀的管理哲學時,HRD更應重新思考,傳統培訓需求ADDIEPDDRO模型,是否足夠應付一波波驚濤駭浪的企業生存議題。


 

諮詢式培訓需求挖掘X敏捷式課程開發

在曾是行政等級的小專員時,某日參與某事業部擴編案會議,會中研議八個月內該BU就需自負盈虧,但在既有的通路上,我拉了報表去推算,除非通路客戶數成長200%,平均毛利貢獻度提升至某水準,否則根據過往獲利模式,需要15個月才能達成,更遑論人員還有缺補問題。

 

我將此狀況透過需求訪談時,向用人單位主管提出,並共同商討解決方案:

1.人員缺補問題牽涉成熟度培養,跨部門調動將造成組織爭議耗日費時,但透過與他部門分潤就開發與承接分潤以消化訂單,是一個可行方向。

2.現況人力僅40%為三年以上員工,有大客戶高產值經驗者僅佔50%。但這些人都是有能力沒意願之老員工,探究問題在於訂單分配,使之陷入低產值客戶或訂單中,缺乏成就感。故將調整分派原則,設定回頭客指標,讓老員工經營高產值客群。

3.再經模擬推估,將熟手與新手人均產值等數值混算,不增加太多用人費用之下,是可以在十個月內達成損平。

4.其中的逆轉勝關鍵,是老手要化為教練,將自身知識經驗化為文字,用最快速度傳承給新手,以及非跨部支援人員。

 

如此,用人單位原本培訓需求可能是業務或開發技巧課程,需要找名師並且要很夠力在課堂上鞭策老鳥,經用諮詢式探詢,轉換為TTT內部講師培訓計畫。因此HRD除了具備基礎的培訓管理或展開能力外,也應該去擴展其對於組織績效與營運現況的敏感度和分析能力。

 

為了爭取內部主管的支持,HRD會進行內部培訓需求收攏,透過聚焦會議或問卷調查。但當某些組織重要議題,例如高階突然宣布市盈率躍升計畫,或搶救EPS大作戰等,在時間與資源有限下,HRD揮別過往瀑布式培訓設計,除了主動爭取參與相關會議,並將關鍵利益人都拉進你的需求盤點與方案設計階段。

 

1.讓用戶零散的講需求

事件剛發生,沒人講的清楚到底需求是什麼,透過關聯法先求集合,再用減法原則,漏斗化出關鍵必要性培訓需求。

2.快速打造原型

運用最粗糙的ppt,甚至doc/xls檔,呈現可能的培訓大綱或教材樣貌。此時務求短小精快,問題解決,不在乎太炫麗呈現方式。

3.原型架構定案

再次與單位主管確認原型,並設定教學方式,例如15分鐘的短片加上2小時的演講,或者1小時的演練加上3小時的個案研討。

4.小批量試產交付

充實內容,並請單位主管再次確認,是否有打到痛點,若有就可交付規劃課程或外找講師。若還有其他部分,則回到第1點,繼續辨認其他部分需求。


剛性化組織學習藍圖 X 彈性化組織學習路徑

有沒有這種經驗,當情境領導、體驗高低空、沙盤推演、MTP等的課程都安排過了,在培訓需求調查時,學員還是會嘟噥著說:『這我都上過了,還要上嗎?』,因此,不得已再花時間去找尋更嶄新的講師或主題。

 

所有追求成熟或穩定的企業,其人才發展模組與工作評價應是對應好了。也代表在相對應的各職能(或者功能)體系的學習地圖,都可以根據組織行之有年,年復一年的營運模式和長期方針運轉,經執行長或最高人資主管認可,作為組織人才戰略發展根本大法,是不容許挑戰跟動搖。

 

例如:中階主管就是該上MTP,基層主管就是該走JWI,不論安排多少次,就是要把這些技巧磨的精光磨到會,沒有通過將對個人在組織職涯發展可能會有影響,這是代表剛性學習藍圖。

 

這課程,我上過了啊這段話,HR應提升敏感度,因其可能代表:

1.上年度培訓內容無法解決當下問題,今年所以才要來一次相同需求。

2.施教方向對,但教材內容未與時俱進,所以應用不上。

3.學習曲線快速下滑,學員普遍忘了學了些什麼,或者太沒壓力的學習。

 

所以HRD要透過以下學習方式,去設計彈性學習路徑

1.課堂面授:公開班,包班都屬於這種。

2.OJT:指派教練或Mentor行動學習

3.數位學習:看線上短片或行動端問答平台。

4.體驗式學習:高低空操作,或者遊戲化學習。

5.交流分享:讀書會、旅遊考察。

6.學歷教育EMBAPMP

 

學習路徑的重設計可以有以下方式:

1.調整線上線下學習比率,降低集中課堂學習的時間浪費。

2.全面更新個案內容,並加強OJT行動學習。

3.用體驗式課程激發學習意願,搭配在家自讀交報告,用讀書會驗收學習效果。

4.透過考察或邀請跨界專家來刺激組織活力。例如邀請創業家來喚起高階主管草創時期的熱情。

5.培育高階主管授課,擔任內部講師,重新調整演繹方式,又可達到組織知識傳承內化。

作者簡介

Jimmy Lin

澔學數位創辦人,最早曾在台灣最大培訓平台負責企業人才培訓規劃服務,及在某知名外商顧問公司擔任績效生產力資深顧問,並曾於上市旅遊集團擔任資深策略幕僚主管多年,擅長營運模式與策略校准、組織設計與BPR、組織戰略人才培育、績效管理系統等。

日期:2017-05-03    出處:本文出自智谷網絡