人人都該是領導--如何發揮團隊領導力

誰來看過(1)

提供機構：

亞太培訓顧問

加入收藏

轉寄

友善
列印

職務不是領導，同樣應該領導。

有人說，領導力源自高層。這當然沒錯，但只對了一部分。領導者也可以存在於組織的底層——甚至任何層面中。

　　管理專家們說，領導力可以而且應該在一個組織的各級員工中存在並發揮作用。只有這樣，一個公司才能使其經理們和普通員工的能力都得到最大發揮，從而達致企業戰略目標，滿足員工的個人職業理想，發現並培養未來的領導者——其中一些人最終可能升到最高領導層。比如，一名負責薪金發放的職員提出了一種方法，使工資扣減的流程（如扣減所得稅等）得以簡化。雖然他的職位在整個組織中是如此卑微，但他也是在展現領導力，與一位正在部署企業轉型的CEO並無二致。

　　你我皆可為領導

　　沃頓商學院領導力和變革管理研究中心的主任尤西姆（Michael Useem）認為：“每個人都能在各自的層面發揮領導作用；領導力與職位高低無關。”尤西姆在領導力研究方面著述頗豐。“無論你身處一線還是位居高層，都是一樣的。你得到了一個職位以及相應的權力，你給該職位帶來了哪些超越其權力之上的東西？你是否在激勵人們？你是否把卓越與願景帶給該職位甚至整個公司，並成為其終極目標？每個人都應該學會領導，無論他們處於組織的哪個層次。”

　　
“處於任何層次的職員都可以對整個組織做出自己的貢獻，每個人都能以這種方式發揮其領導力。”瓊斯（Helen Handfield-Jones）也這麼說，她是領導力與人才戰略方面的獨立顧問，《人才爭奪戰》（The War for Talent）一書的作者之一。“這意味著什麼呢？簡而言之就是努力讓世界變得更加美好。這聽起來有點空泛，但是當人們把這一理念運用於他們的工作環境中，它意味著這樣一個願景：怎樣才能使你所在的部門或者你個人更有效率、更具創造力，超越日常工作的要求，並且使與這一願景相關的人們充滿活力。”

　　麥肯錫倫敦分部的一位主管萊斯利（Keith Leslie）指出，近年來許多商界人士和財經記者都迷醉於所謂“英雄式”領袖，即出類拔萃的個人，能夠單槍匹馬把自己的組織帶向新的高度。

組織成功最根本的要素通常是團隊領導力，而不是個人英雄。在發表於《麥肯錫季刊》的《高層的團隊合作》一文中，萊斯利和其他兩位作者著重提出了這一點。“我們對團隊領導力的強調，可以適用於所有層次的管理團隊：高層、中層和第一線。”萊斯利說，“對於把領導力等同於英雄式領袖的觀點，我們不能贊同，原因有二。其一，我們發現有許多不同類型的人都成為了成功的領導者。我的客戶當中有一些成功的CEO性格內向並專注於數據。這種類型的人相比於那些性格外向、熱衷於把握重大訊息的人，做得一點都不差。其二，我們發現，雖然有些人在此地是了不起的領導者，但到了彼地卻不成功。相當多的首席執行官換到另外一家公司後並未能夠梅開二度，原因就在於他們未能融入組織的整體環境中---而這一點是至關重要的。找到最適合的領導方式確實舉足輕重。”

　　尤西姆和瓊斯都強調，領導者不是天生而成的，而是後天造就的。“根本沒有天生的領導者這回事，”尤西姆說，“一線、中層和高層的領導力都並非得自天賦。確實有人在起跑時就領先一大截，他們格外聰明，他們善於溝通，他們滔滔雄辯，他們一看上去就像是領導者。但是任何層面上的真正的領導技能都是在實踐中獲取的。所謂與生俱來的優勢其實是並不存在的。你必須去學習這些領導技能。不言而喻，任何組織都應該為其所有成員提供成為領導者的機會。”

　　
組織可以用各種方式來幫助經理人和普通員工成長為領導者：鼓勵他們閱讀歷史、學習名人傳記、用心觀察身邊的領導者，並參加終身教育。還可以指導他們以自己的方式去找到提高自己的途徑。也許最重要的是，鼓勵他們走出自己的“舒適地帶”，去接受新的任務和挑戰。

　　
領導方式各不同雖然企業中的每個人都能展現其領導技能，然而在目的和方式上，中層管理者和其他非決策人員與CEO和其他高管人員相比還是有所不同的。沒有人會認為一名中層經理能像一位首席執行官那樣影響公司戰略方向。但是，非決策人員也能設法讓自己的影響產生作用。

　　
沃頓商學院的管理學教授康明斯（Anne Cummings）贊同尤西姆和瓊斯的看法，認為所有的員工---即使他一名下屬也沒有，也可以是一個領導者。他們都可以進行康明斯所說的“水平式領導”，也就是在沒有上下級關係所賦予的正式權威的情況下進行領導。

　　
“對於低層員工來說，有一系列比較有用的技能，可以在同級員工中或者在團隊環境中使用。”康明斯說。低層員工中的領導力涉及很多方面，包括安排任務的優先順序、時間管理、督促大家完成目標以及解決衝突等等。這些事情看起來平凡卻很重要，因為它們使一個組織在各個層次都達到其目標。

高層管理者不可或缺的那些特質，例如正直誠實的品格、戰略思考的能力、溝通與說服的技巧、決斷力以及善始善終的毅力，也應被所有員工牢記於心，但在施行上卻有差別，其影響範圍和力度與施行者的職位高低密切相關。“如果你只是沃爾瑪的一名店員，那你就不要想著改變整個公司體系，”康明斯說，“但是你可以盡你所能改善身邊的事情。”

　　
來看一下在進行溝通方面，高層管理者與中層經理有何異同。高層管理者必須就公司的整體戰略與投資者、證券分析師、政府官員以及其他外界成員進行溝通。對內他們也必須精於各種溝通方式，從一對一的電子郵件，到上檯面對數千員工的演講。

　　
而中層經理們的公眾角色不能說沒有但也是微不足道的，因為他們的溝通行為大都是在內部的小範圍內進行的。然而溝通的基本要義：清晰明白、具說服力，再加上通情達理，仍是決定溝通效果的關鍵，哪怕只是一次握手加上眼神的交流，多多少少都會有作用。

　　
像高層管理者一樣，非管理層的員工在決策時只要記住三個原則---認清方向、相互促進和不斷更新，他們也能展現出領導力。麥肯錫顧問萊斯利認為，領導者要始終清楚他們想把企業帶向何方；領導者要能準確發現整體組織運行中的問題，並使團隊密切協作以改善運行；領導者要為整個企業設定一個清晰的目標；然後他們還要建立合理的機制，從而不斷激發出員工的努力和負責精神。高效的領導者從不滿足，他們不停地問：怎樣才能做得更好？

　　
按照尤西姆的說法，中層經理以及其他員工展現領導力的另一種方法叫做“向上領導（leading up）”，他寫了一本書《如何領導你的上司》。向上領導是指向自己的上司提出新的主意和新的方向。領導力並不在於你有多少部下，而是“一種想幫助組織朝著正確方向前進的內心衝動”，這就是向上領導的定義。

　　
著手培養接班人

　　
要想增強你的領導技能，就要主動尋求挑戰。“把自己置於全新的環境中，”瓊斯建議，“如果你在一個業務部門已經呆了三五年，那就要動一動了。領導了一個成熟企業之後再去領導一個新興企業。學會了領導業務部門之後再去嘗試行政部門的工作。你還必須主動尋求反饋、指導和建議，從而對你的領導風格進行反思，加深對自我的認識。”

　　
當領導者逐漸成長並且承擔越來越重大的職責時，他們就應著手培養下一代領導者了。然而這一責任雖顯而易見卻常被忽略，瓊斯指出：“經理和高管們都認為培養人才是人力資源部門的事，這是不對的。”

　　
的確，很多大公司都有正式的培養領導人的計劃，但是對於想成長為領導者並且使自己的領導能力得到認可的員工，就不應單單只依賴於這些計劃來提拔他們。

　　
“你若想留住你的青年才俊，你就要給他們成長與發展的機會，這已成為共識。”康明斯說，“近來大部分公司都開展了某種形式的領導力開發項目，但對這些項目的實際支持程度卻各不相同。這些項目確實應該開展，但這還不夠。正式的培訓項目不一定有效，這種例子不勝枚舉。非正式的人才開發也許更加重要。”

　　
領導阻力在中層

　　
尤西姆注意到，有時候處於組織中低層的人員對於自己被賦予領導作用會感到抵觸甚至惱恨。領導是高層人物的事，這種想法也說得過去，畢竟聘用普通員工的目的，不是專門讓他們來領導誰的。“確實，你經常聽到人們說：那些掙著大錢的高層人物才是領導。這種說法太過片面。按常理，你的職位低，自然你的領導作用就小些，所以你的薪水就低些。但是在我看來，發揮領導作用，人人責無旁貸。”

菲爾頓（Robert Felton）是麥肯錫的董事兼西雅圖分部的經理，他在研究變革管理方面有豐富的經驗。他指出，想要改革以跟上時代的組織，會發現中層經理們不僅不願意成為推動變革的領導者，反而會極力阻撓變革。這不是出於惡意，而是出於慣性，他們極不情願改變固有的思考和行為方式。

　　
這看起來也許不合常理，但在發現問題和解決問題的時候，高層管理者和一線員工及其直接上司往往是齊心協力，而阻礙糾正錯誤的絆腳石常常是中間管理層。

　
“問題出在中層。”菲爾頓說，“在我看來，中層經理從兩個方向壓制了眾多的變革舉措。CEO們從上到下進行變革，一線員工自下而上進行變革，但都被中層經理們扼殺了。一般而言，中層經理是重大變革的敵人。”

　　
菲爾頓指出，要避免這種局面，任何組織都要明白他們的中層經理可分為兩種類型。第一種人沒有勇氣和野心去向上爬，但他們對本職工作有豐富的知識和經驗，因而是不可或缺的。第二種人則是雄心勃勃，他們也許有一天會升到高層。

　
這兩類經理都是組織中不可缺少的，然而，當變革有可能觸及到他們的利益時，他們也會對必要的變革極力阻撓。菲爾頓建議，高層管理人員如果想發起任何變革，就要與認同變革的一線員工結成一種特殊的工作同盟，讓他們直接向高層人員而不是中層經理匯報，至少在變革完成之前是這樣，甚至一直保持下去。

　　
菲爾頓說：“你需要在高層人員和一線員工之間創造夥伴關係，並且一線員工需要被授予權力。如果他們為中層經理工作，便永遠得不到授權。”永久性減少中間管理層次也會帶來收穫，通用電氣在前CEO傑克·韋爾奇領導下就是這樣做的，而且成了著名範例。

　　
中層經理們如果能積極參與到變革中去，就為同級和下屬們樹立了榜樣，從而起到了領導作用。這樣做也會使得他們更有機會晉升到較高職位。

　　
當人們逐漸成長為領導者時，會發現他們的領導方式需要變得更加藝術而不是那麼直接。“你應當設法以一個願景來影響和激發其周圍的人們，“瓊斯說，”你必須描繪出這一願景，並且構建組織的文化和價值觀。你還必須具有相當藝術的領導技巧，從而確保你的直接下屬對於他們自己的部下來說，也是有效率的領導者。這樣你就能夠超出自己的直接領導圈子，間接地影響到更廣的範圍。“

　　
那麼，一個沒有或只有很少管理經驗的人要成為領導者，到底該怎樣邁出第一步呢？“很簡單，意志決定行動。”尤西姆說，“你必須下定決心：我要採取行動讓事情有所改變，我要提供全新的視點，要讓人們為這個公司或組織的願景感到振奮。說到底，領導力就是個人內心深處的責任感和驅動力。”

日期：2013-04-22 出處：世界經理

找老鳥帶菜鳥事半功倍

前一個