一、責任中心（Responsibility center）的意義及範圍

　1.成本中心（cost centers）

　2.收入中心（Revenue Centers）

　3.利潤中心（profit centers）

　4.投資中心（Investment enters）

二、為何要實施利潤中心

三、利潤中心實施的要件與資格

四、設立利潤中心制度體系及進行步驟

五、如何建立標準成本作業制度

　1.標準成本之意義及運用

　2.實質&預計產能目標之設定

　3. 標準產量之設定 

　4.單位人工成本＝UPH×工資率

　5.單位原料成本＝BOM×標準採購單價

　6.標準採購單位之資料參酌：

　7.物料成本分為：

　8.製造費用分為標準固定費用與變動費用

六、轉撥計價之設算

　1.存在於兩個事業部間，本步產品係下步投入原料之轉撥計價

　2.服務部門費用之分攤與轉撥計價

　3.轉撥計價明細表

　4.不能因轉撥計價破壞整體利益

七、如何擬定合理之利潤目標

　1.產能目標：

　2.預算目標→標準成本＋標準利潤（標準售價：牌價、時價、上月價、同業價、起岸價、出廠價）

　3.公司當局最後核定之預算目標

八、會計處理與績效報告

　1.轉撥計價之會計處理

　2.利潤中心資產負債表

　3.全公司損益與事業部績效報告

　4.績效報告分析基礎係採用利潤計劃或績效預算？

　5.定期召開經營管理委員會討論利潤目標與實際績效間之差異分析

九、事業部績效之衡量

　1.利潤中經理只對可控制的項目負責

　2.部門損益計算是否正確公平？

　3.以是否達到部門利潤目標為衡量的準繩→未考慮投資資金之運用

　4.以投資報酬率（ROI）衡量利潤中心經理的績效→未考慮資金成本

　5.採用剩餘收益做為績效衡量工具的評估→未考慮同一基礎之投資額

　6.兼採投資報酬率與剩餘收益法

十、績效獎金之計算

　1.原則上以利潤目標達成率，即實際利潤／目標利潤做為評分之標準

　2.超過目標利潤以上，才有利潤獎金，否則，只有年終獎金（按盈餘成長比例換算）

　3.業務部銷售獎金及生產績效獎金，得先行依營業人力產值（金額）之高低，先行核算獎金，然後再自目標利潤內扣除。

　4.利潤獎金總額，按目標達成率，由頂層主管提撥一定百分比。

　5.事業部內各部門獎金分配之績效評分

　6.服務部門獎金之分配及設算

　7.獎金計算,分配及虧損彌補

　8.利潤中心作業準則

十一、利潤中心在經營策略上之運用

　1.撥出單位以其品牌優勢提高售價，對撥入單位以其買方優勢儘量抑抵採購成本，進而創造兩極利潤

　2.自己機台上生產附加價值高之產品，另以OEM方式在他人機台上生產低利產品

　3.減縮編制，多餘人力儘量撥轉他部門使用

　4.調整產品之銷售結構，創造企業利潤

　5.關閉無邊際利潤的產品

　6.營收及獲利連續成長之產品，走向投資中心→建廠計劃之緣起

　7.那一台機器、那一班、那一個業務員、那一車輛之責任效益

　8.成立總管理處，透過資訊與溝通，實施聯合採購、聯合保險、聯合廣告、區域整合以有效降低成本

　9.母公司原旗下各事業部分割並規劃股票上市，以布局全球,創造市值。

　10.某航空公司實施利潤中心，因未達目標，對機師實施減薪，導致全面罷飛之損失

十二、利潤中心與KPI結合

　1.全公司目標→事業部目標→MBO→KPI

　2.FORM&案例

十三、部門存在評估與集團事業群資源整合

十四、Q&A